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Administración hospitalaria

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La administración hospitalaria es una especialidad de la administración en salud enfocada a la autonomía de la gestión de los servicios y de las instituciones hospitalarias.[1]​ En el pasado, la administración de un hospital estaba a cargo de uno de los médicos de mayor antigüedad. En América Latina, la administración hospitalaria se fortaleció como especialidad desde la descentralización de los hospitales,[2]​ por lo tanto, históricamente se divide en dos periodos, uno de valores modernos y otro de valores posmodernos. Al igual que la gestión de empresas industriales, la administración hospitalaria se basa en estrategias para conseguir una mejor relación entre la calidad, precios y esfuerzos por lograr eficacias, efectividades y eficiencias en los servicios del hospital. En la práctica, especialmente en la administración de hospitales públicos, las recomendaciones y estrategias teóricas suelen presentar una indeseable divergencia con la experiencia real.[3]​

Como carrera, la administración hospitalaria, por lo general, requiere de una maestría en Gerencia Hospitalaria, el cual prepara a profesionales, aun aquellos sin carreras médicas, para administrar las necesidades específicas y abordar los desafíos de un hospital.

Historia

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Pintura de 1897 de Luis Jiménez Aranda ilustrando el aspecto multidisciplinario de la atención hospitalaria.
Artículo principal: Historia de los hospitales

Para los años 4000 a. C., las religiones habían identificado a algunas de sus deidades con capacidades curativas.[4]​ El templo de Saturno, y más tarde el templo de Esculapio en Asia Menor, fueron reconocidos como tales centros de curación. Luego, los hospitales brahmánicos fueron establecidos en Sri Lanka aproximadamente en el año 431 a. C.,[5]​ y el rey Aśoka estableció una cadena de hospitales en la península indostánica alrededor de 230 a. C. Para los años 100 a. C., se establecieron los hospitales romanos para el tratamiento de sus soldados enfermos o heridos.

En el mundo islámico medieval, la palabra «bimaristán» se utilizó para indicar un establecimiento hospitalario donde los enfermos fueron recibidos, atendidos y tratados por personal cualificado. El hospital público en Bagdad se abrió durante el Califato Abasí de Harún al-Rashid en el siglo VIII.[6]​ Los hospitales medievales en Europa siguieron un patrón similar a la bizantina financiadas por las comunidades religiosas, con la atención prestada por monjes y monjas.[7]​ Algunos hospitales eran multifuncionales, mientras que otros fueron fundados para fines específicos, tales como hospitales de leprosos o como refugio para los pobres o para los peregrinos: no solo para los cuidados de los enfermos.

Desde el siglo XV el hospital medieval presentó una separación entre la institución dedicada a la asistencia de los enfermos y los albergues para pobres, ambas bajo responsabilidad de la comunidad y no de la Iglesia.[8]​

A partir del siglo XVIII los hospitales fueron centro de renovaciones gerenciales al abrir sus puertas a estudiantes y profesionales no-residentes con un énfasis en la opinión multidisciplinaria para el diagnóstico y tratamiento efectivo de la enfermedad.

Influencia hospitalaria

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La principal función de un hospital es proveer cuidados en salud para lo que demanda un porcentaje muy elevado del presupuesto sanitario. Naturalmente un hospital es también el principal empleador de los servicios en salud, tanto en médicos como en profesionales de enfermería y otras carreras.[9]​ El hospital posmoderno también suele ir vinculado a la formación y educación e investigación influenciados por la evolución de las patologías humanas, la demografía de las comunidades y las tendencias de la globalización.[10]​

La mayoría de las instituciones hospitalarias públicas son administradas con un modelo diseñado para optimizar la flexibilidad de poder adaptar las complejas necesidades de los pacientes.[11]​ Debido a que la oferta varía tanto, el presupuesto suele ser basado en una tarifa por departamentos.

Por el contrario, los hospitales privados suelen ser optimizados con un modelo que recibe pago del paciente por los servicios prestados. En muchos casos el financiamiento del paciente ocurre a través de interacciones de intermediación, fundamentalmente una empresa aseguradora.[11]​

Administración

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Comparación entre indicadores y estándares
Indicador[12]​ Estándar[12]​
Muestra tendencias y desviaciones de una actividad por influencias internas y externas con respecto a una unidad de medida convencional preestablecida Muestra un rango de valores aceptables que se pretenden obtener al aplicar un indicador
Es de importancia cuando se comparan con otros valores de la misma naturaleza, usualmente con periodos anteriores Mide un resultado, lo compara con una norma de referencia, y evalúa al responsable correspondiente
Es un instrumento que permite cuantificar las relaciones entre dos o más variables, de un mismo o diferentes fenómenos Están íntimamente ligados con la evolución de los resultados
Permite el control y seguimiento del grado de avance del cumplimiento de las metas programadas Son instrumentos de medida sobre la actuación de los responsables de las operaciones
Detecta desviaciones, identifica causas y sirve como referencia para una eficaz toma de decisiones Punto de referencia para saber si el nivel de desempeño es mejor, igual o peor que el nivel ideal u óptimo

Al igual que muchas estrategias empresariales exitosas, los hospitales suelen ser administrados bajo el contexto de calidad total, fundamentados en varias fórmulas de éxito tales como la gerencia y planificación estratégica de los servicios de salud, reingeniería de procesos, administración por políticas, etc.[13]​ Esa filosofía en la gestión hospitalaria suele ser adaptada a las peculiares demandas del hospital, tales como la complejidad tecnológica, la computación de toda la data, la investigación biomédica, la búsqueda de relación con los consultorios periféricos y la población, la introducción de servicios de las subespecialidades incluyendo servicios sociales y la preocupación por la humanidad y el entorno del paciente.[14]​

Talento humano

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En el ámbito hospitalario, la calidad de los servicios se ve influida por las habilidades técnicas y de gestión del equipo humano del hospital. Por lo tanto, el talento humano es considerado como el recurso más importante del sistema de atención hospitalaria. El rendimiento del hospital se ve muy influenciada por el nivel de conocimiento, las habilidades y talentos y la motivación del recurso humano que presta los servicios de salud a la comunidad.[15]​

Indicadores de gestión hospitalaria

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La actividad de un hospital se mide con indicadores como el número de ingresos, las camas presupuestadas en comparación con las ocupadas, estancias hospitalarias promedias, mortalidad por servicios, reingresos, sus recursos humanos, tecnológicos, materiales, financieros, etc.[12]​ A estos indicadores se unen otros subjetivos que tienen en cuenta la satisfacción del paciente atendido, los cuales pueden analizarse desde de una perspectiva clínica, es decir, el nivel de aceptación de los usuarios basado en criterios de validez, y de una perspectiva estadística por grupos relacionados con el diagnóstico (GDR), por ejemplo.[16]​ Estos indicadores y otros diseñados por iniciativa de ciertos hospitales, se utilizan fundamentalmente como instrumentos de gestión hospitalaria, permitiendo identificar la actividad diaria y permitir fijar objetivos y monitorizar la actividad global de sus servicios.

Grupos Relacionados por el Diagnóstico

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El término «Grupos Relacionados por el Diagnóstico» (GRD), desarrollado en la Universidad de Yale en los años 1970, constituye un sistema de clasificación de pacientes que relaciona los pacientes tratados en un hospital agrupados por la causa de su hospitalización con el coste que representó su asistencia. La aplicación de los GRD permite medir de manera más o menos adecuada el impacto de la etiología en los costes del hospital.

Una de las debilidades de los GRD es que no permite medir el grado de complejidad o gravedad de los paciente aun dentro del mismo grupo etiológico, por lo tanto, la mayor o menor actuación asistencial y su peculiar demanda de recursos. Es por ello que algunos hospitales utilizan otros sistemas de clasificación de pacientes, con la finalidad de crear una medida equitativa tanto de las necesidades de recursos como de los resultados observados de forma global en cada uno de ellos.[17]​

Camas hospitalarias

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El número de camas es otro recurso de gran valor en la administración hospitalaria. Las camas disponibles incluyen las que se encuentran ocupadas más aquellas desocupadas en condiciones de ser ocupadas. El número de camas disponibles varía en proporción al número de camas inhabilitadas por desinfección, reparación, o cierre temporal por falta de recursos. En muchos hospitales públicos donde la atención es mayor que la capacidad del hospital y en ciertos casos de emergencias temporales, el número de camas disponibles puede ser mayor a las dotadas originalmente al hospital.

Los principales indicadores del uso de las camas hospitalarias, que puede ser aplicadas al total del hospital o a sus departamentos o servicios por separado, incluyen:

  • Índice de ocupación: se obtiene al dividir el total de camas ocupadas en un período determinado por el total de camas disponibles en ese mismo período, resultado que es amplificado por 100. Al comparar el promedio diario de camas disponibles y ocupadas vs. el número de camas dotadas, es posible visualizar cuantitativamente, el grado de uso de las camas para un período determinado, con respecto a la dotación del establecimiento. Un índice de ocupación de 85% suele indicar una óptima utilización de recursos o que ha habido una demanda normal.[12]​ Índices por encima del 90% presuponen la existencia de una demanda excesiva o una lenta sustitución de la cama, es decir, un alto índice de sustitución.[18]​
  • Egresos por cama hospitalaria o rotación de camas: mide el número de pacientes que, en promedio, hacen uso de una cama dotada al hospital, o de una cama hospitalaria disponible, para un período establecido.
  • Índice de sustitución: representa el número de días que, en promedio, una cama hospitalaria disponible permanece desocupada entre el egreso de un paciente (por alta médica o fallecimiento) que usó la cama y el ingreso de otro que la vuelva a utilizar.
  • Promedio de hospitalización por egreso: señala el número de días que, en promedio y para un príodo determinado, permanecieron los pacientes hospitalizados en el establecimiento (por ciento de días al año). Los controles diarios de la evolución natural del paciente permiten evaluar la salid en el momento adecuado. Ciertos servicios con complejidad mayor, como cardiología, neurocirguía y oncología tienen estancias promedio mayores que otras como dermatología y obstetricia.[18]​

Referencias

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  1. ↑ Méndez Claudio A, Torres A M Cristina. doi: 10.1590/S0034-89102010000200019 Autonomía en la gestión hospitalaria en Chile: los desafíos para el recurso humano en salud. Rev. Saúde Pública [publicación en línea]. (abril de 2010); 44(2): 366-371. Consultado el 29 de enero de 2011.
  2. ↑ Alfredo L. Bravo (1966). EL HOSPITAL MODERNO COMO SERVICIO DE SALUD Archivado el 23 de febrero de 2014 en Wayback Machine. Primera Conferencia Regional de Hospitales de la Federación Internacional de Hospitales, celebrada en Bogotá, Colombia, del 30 de octubre al 4 de noviembre de 1966. Último acceso 29 de enero de 2011.
  3. ↑ de Val-Pardo, Isabel; José María Corella (2005). Dirección y gestión hospitalaria de vanguardia. Ediciones Díaz de Santos. pp. Prólogo. ISBN 8479786833. 
  4. ↑ Junta de Andalucía. «Historia de los hospitales». Consultado el 1 de febrero de 2011. 
  5. ↑ "Hospital." Encyclopædia Britannica Online, 2011. Versión web. 31 de enero de 2011.
  6. ↑ Sir Glubb, John Bagot (1969), A Short History of the Arab Peoples, consultado el 25 de enero de 2008 .
  7. ↑ G. Bademci (2006), First illustrations of female "Neurosurgeons" in the fifteenth century by Serefeddin Sabuncuoglu, Neurocirugía 17: 162-165.
  8. ↑ María Luz López Terrada. El Hospital como objeto histórico: los acercamientos a la historia hospitalaria Revista d'História Medieval 7, pp. 192-204. Último acceso 1 de febrero de 2011.
  9. ↑ Asenjo, Miguel Ángel (2006). Gestión diaria del hospital. Elsevier, España. pp. 379-380. ISBN 8445816667. 
  10. ↑ Rodríguez López, Pedro (2004). Nuevas formas de gestión hospitalaria y responsabilidad patrimonial de la administración. Librería-Editorial Dykinson. pp. 16-19. ISBN 8497723686. 
  11. ↑ a b Stephen Wunker y Andrew Waldeck (26 de mayol de 2009). «Resuscitating the Hospital Business Model» (en inglés). Consultado el 3 de febrero de 2011.  (enlace roto disponible en Internet Archive; véase el historial, la primera versión y la última).
  12. ↑ a b c d Mariano Sánchez Guzmán. Indicadores de gestión hospitalaria Rev inst nal enf resp mex; 18(2); abril-junio de 2005; pp 132-141.
  13. ↑ Malagon (2008). Administración Hospitalaria. Ed. Médica Panamericana. pp. 5-6. ISBN 9589181988. 
  14. ↑ Luis Weinstein (1974). Comunicación y trabajo de equipo en un hospital moderno Archivado el 22 de enero de 2015 en Wayback Machine. I Conferencia dictada en un Seminario sobre Integración Docente-Asistencial de un Hospital, auspiciado por la OPS/OMS, que se llevó a cabo en Buenos Aires, Argentina en 1974. Último acceso 29 de enero de 2011.
  15. ↑ Adi Utarini, Gertrud Schmidt-Ehry y Peter Hill Hospital Management Training: New ways to improve services in Indonesia Universidad Gadjah Mada; ISBN 978-979-18595-3-0. Consultado el 29 de enero de 2011.
  16. ↑ Almenara-Barrios José, García-Ortega Cesáreo, González-Caballero Juan Luis, Abellán-Hervás María José. doi: 10.1590/S0036-36342002000600005 Creación de índices de gestión hospitalaria mediante análisis de componentes principales. Salud pública Méx. Nov de 2002; 44(6): 533-540. Consultado el 29 de enero de 2011.
  17. ↑ Sierra Quesada José Manuel, Martín Agudo Mónica Yolanda. Un sistema de clasificación de pacientes independiente del diagnóstico. Index Enferm [revista en la Internet]. Nov de 2006; 15(54):69-70. doi: 10.4321/S1132-12962006000200015. Consultado el 29 de enero de 2011.
  18. ↑ a b Jaramillo Antillón, Juan (1998). Principios de gerencia y administración de servicios médicos y hospitales. Editorial Universidad de Costa Rica. pp. 171-172. ISBN 9977674728. 

Véase también

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Enlaces externos

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