Estrategia empresarial

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La estrategia empresarial es una guía de actuación en los negocios para que cualquier empresa dirija su expansión y defina su ámbito, fijando objetivos que no solo satisfagan las necesidades básicas y añadiendo reglas de decisión que busquen un crecimiento ordenado. Esta planificación estratégica, en caso de tener éxito, permite a las empresas no depender solo de que surja una oportunidad de negocio y también no comprometer sus recursos hasta el último momento, reduciendo así el riesgo financiero de tomar malas decisiones, de hacer malas inversiones o de perder el control sobre la asignación presupuestaria.[cita requerida]

Síntesis[editar]

A veces se conoce a las estrategias empresariales como mecanismos de inconformidad.[cita requerida] Esta inconformidad evita que los empleados se sientan satisfechos con lo cumplido y produce una forma distinta de ver los objetivos, aspirando siempre a seguir adelante y a ser mejores cada día para lograr metas continuas.

Las compañías desarrollan estas estrategias con el propósito de romper con lo establecido, con la zona de confort. Aunque nunca dejan de cumplir con los postulados orientados hacia el corto plazo, tienen mayor enfoque en preocuparse, administrar y producir nuevas ideas para el largo plazo.[1]​ Las empresas que implementan esta estrategia dedican bastante tiempo en investigar e incrementar los porcentajes de ventas, siendo capaces de fabricar muchos más productos a un menor precio.[1]

En vez de lentitud y recelo al cambio, la ejecución de las estrategias empresariales genera una habilidad más rápida de acceder a la transformación y de crecer utilizando nuevas tecnologías, junto a métodos modernos de aprendizaje y brindando a los empleados un mayor alcance de conocimiento (por ej., mediante cursos) que haga a sus empresas visionarias.[1][2]

Metodología estratégica[editar]

  • Ejercicios de preparación: Conjunto de empleados de una empresa que se reúnen para discutir oportunidades, mejoras y al mismo tiempo generar ideas innovadoras.[1]
  • Ojos del enemigo: Simular que los gerentes de una empresa trabajan para la competencia y averiguar cómo disminuir sus debilidades, cómo intensificar sus fortalezas, cómo posicionarse en el mercado más rápido y de mejor manera, etc. Y atendiendo a los resultados de este proyecto, responder a la pregunta de cómo debe actuar la empresa.[1][3]
  • Superar al ayer: Motivar a los empleados con las ganancias pasadas y las mejores ganancias producidas actualmente.[1]

Historia[editar]

La existencia de una estrategia para la empresa es consustancial a la existencia de las propias organizaciones empresariales, por lo que se remonta a la Revolución Industrial. Pero históricamente, la estrategia primero fue aplicada al llamado arte militar. Mientras ahí es un concepto amplio y vagamente definido en una campaña militar para la aplicación de fuerzas contra el enemigo, a nivel empresarial se puede entender al enemigo como la competencia y las fuerzas se pueden entender como las decisiones tomadas por el empresario para obtener beneficios de las oportunidades. En este contexto, John von Neumann y Oskar Morgenstern publicaron en 1944 el libro Theory of Games and Economic Behavior. Con su teoría de juegos, Von Neumann y Morgenstern iniciaron el uso de la estrategia en el mundo de los negocios. No obstante, en las décadas siguientes, dicha estrategia fue implícita y parcial, hasta llegar a la década de 1980, donde empezó a cobrar mayor consistencia.

Teoría de juegos[editar]

La teoría de juegos se aplicó originalmente al análisis del enfrentamiento nuclear entre las superpotencias durante la Guerra Fría. Así, se utilizó en economía para examinar la competencia y la cooperación dentro de un grupo de pequeñas empresas. La teoría ayudó a proporcionar un enfoque que modelase el comportamiento de los actores irracionales que se manejan de acuerdo a su interés propio. Como ejemplo, es el contraste perverso entre las buenas intenciones y los malos resultados lo que hace que el dilema del prisionero sea relevante para una amplia gama de situaciones empresariales. Las empresas a menudo se encuentran en situaciones donde la competencia sin límites produciría resultados perjudiciales para todos; la cooperación, en tales casos, es objetivamente preferible a la competencia feroz.

Atendiendo al juego de suma cero, en el ámbito empresarial da más resultados reducir competencia (en precios e industrias) en una situación de perder y perder antes que una situación de ganar y ganar, poniendo solo como competencia la lealtad de los clientes. Esta teoría específicamente no proporciona una respuesta exacta a las preguntas y a los problemas que surgen; en su lugar, la teoría de juegos es una herramienta de ayuda en el proceso de formación de la estrategia, que proporciona conceptos clave para ayudar a comprender las maniobras estratégicas dinámicas frente a los compradores.

Elementos constitutivos[editar]

La interdependencia de cada agente participado depende de las estrategias preestablecidas y de los objetivos que tiene el juego.

Teoría de juegos cooperativos[editar]

Este tipo de teoría busca normalizar e imponer patrones que regulen el comportamiento de los agentes involucrados a través de normas previamente establecidas, dichos factores responden a la moralidad, equidad y justicia.

Teoría de juegos no cooperativos[editar]

Esta teoría se enfoca en estudiar la presencia de leyes y sus conflicto por lo cual resulta ser una herramienta adecuada de análisis. Adicionalmente, en la teoría de juegos no cooperativos, no existe la interacción o relación entre jugadores para llegar a un acuerdo, salvo que la reglas del juego sean distintas. Asimismo, la teoría se apoya en recomendaciones de tal modo que ninguno de los jugadores obtengan beneficios individuales.

Primeros trabajos de planificación[editar]

Desde finales de la década de 1970 y principios de la década de 1980 aparecen los primeros trabajos de planificación estratégica, liderados por autores como George A. Steiner, quienes dieron los primeros pasos para dar metodología a esta área. Si bien muchas de sus aplicaciones y recomendaciones fracasaron inicialmente, dieron el pistoletazo a un camino que cada vez se profundiza y se formaliza más y más. A estos estudios se sumaron Peter Drucker,[4]​ padre de la administración moderna,[5]​ así como algunas publicaciones de Michael Porter, Al Ries y Jack Trout, entre otros.

En la década de 1980 los estrategas de negocios también se dan cuenta de que hay un gran conocimiento de miles de años que apenas habían examinado, de ahí que recurran a los libros clásicos de estrategia militar para la dirección de empresas. Ejemplos comunes son El arte de la guerra, de Sun Tzu; De la guerra, de Carl von Clausewitz, y el Libro Rojo de Mao, convirtiéndose en obras de obligada consulta porque examinan temas importantes para el marketing como el liderazgo, la motivación, la logística, las comunicaciones y la inteligencia desde un contexto distinto a los negocios.

En estos libros se da una contemplación subjetiva del poder, donde éste considera que los riesgos directos e indirectos son las dos categorías principales. Los riesgos directos son generalmente sobre los que una organización tiene control o puede afectar. Estos riesgos frecuentemente afectan la cadena de suministro, la fuerza laboral, las operaciones y la posición competitiva de la empresa. La escuela de estrategia de posicionamiento es muy hábil para manejar los riesgos en el mercado. Sin embargo, la profundidad del análisis depende de las variables consideradas por los analistas. Este proceso de gestión de riesgos atenúa el enfoque de la empresa y amplía innecesariamente el costo definiendo los planes operativos cada vez.

Porter y su escuela de posicionamiento[editar]

Parte de la estructura de la estrategia empresarial se describió a finales de 1980 con la llamada escuela de posicionamiento, que recoge elementos de las escuelas de diseño y de planificación. Michael Porter publicó en 1980 Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores, uno de los libros más analizados al respecto, y en 1985 publicó Ventaja competitiva: Creación y sostenibilidad de un rendimiento superior, que retrató la insatisfacción con las mencionadas escuelas de diseño y planificación. La naturaleza prescriptiva de las dos primeras escuelas se sumó al enfoque en el contenido e investigación substancial de la escuela de posicionamiento. Así, existen cinco premisas para la escuela de posicionamiento:

  1. Las estrategias son posiciones genéricas, específicamente comunes e identificables en el mercado.
  2. El mercado, como contexto de las estrategias, es económico y competitivo.
  3. El proceso de formulación de una estrategia es cuestión de seleccionar una posición genérica a partir de cálculo y análisis.
  4. Los analistas desempeñan un rol esencial en el proceso para proporcionar los resultados de cálculos y análisis a los gerentes de las empresas, que controlan oficialmente las opciones estratégicas.
  5. Las estrategias son el resultado de un proceso regulado, y después son implementadas y articuladas.[6]

La escuela de estrategia de posicionamiento es muy hábil para manejar los riesgos en el mercado. Sin embargo, la profundidad del análisis depende de las variables consideradas por el mismo. Este proceso de gestión de riesgos opaca el enfoque de la empresa y amplía innecesariamente el costo definiendo los planes operativos cada vez. Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores captó los intereses de académicos y consultores, y convirtió a la escuela de posicionamiento en dominante. La escuela de posicionamiento considera múltiples estrategias que difieren de la escuela de diseño que solo se deriva de una estrategia única. Proporciona un conjunto de herramientas analíticas en las que ayuda a los estrategas a descubrir las estrategias que funcionan mejor y dónde.

Con los avances de la estrategia empresarial se han desarrollado numerosos programas académicos para el estudio de la misma. La universidad con mayor reputación en este sentido es la Universidad de Harvard, si bien prácticamente todas las universidades en el mundo con orientación en la gestión de empresas tienen programas en este sentido, tales como la Universidad de Pensilvania (Warton), la London Business School, Tuck School of Business at Dartmouth, Columbia Business School y el MIT en habla inglesa. En España hay importantes escuelas de negocio, como el IE, IESE, ESADE o EADA.

A estos desarrollos académicos también se sumaron otros trabajos y enfoques provenientes de consultoras que ampliaron el espectro y le dieron mayor pragmatismo a las teorías, volcando las mismas en herramientas aplicables exitosamente, tal el caso de Booz & Co., Boston Consulting Group, Integra Trust, McKinsey & Company, Arthur D. Little, Shocron Benmuyal & Asoc., Accenture, Strategos, Gallen, etc.

Con la llegada de la década de 1990, la estrategia empresarial pasó a tener mejores herramientas y estructura, fruto de colaboraciones como las de Henry Mintzberg, Peter Senge, Michael Hammer, George Yip, Jan Carlzon y Gary Hamel, entre otros. A la llegada del siglo XXI, se observa una convergencia de todas las corrientes en modelos de gestión estratégica. Por otro lado, también se han sumado a la misma los modelos de business intelligence y herramientas como el cuadro de mando integral,[7]​ lo cual ha potenciado los resultados de la estrategia empresarial.[8]

Cadena de valor[editar]

De acuerdo a la cadena de valor de Porter, se obtienen varios conceptos importantes:

  • Liderazgo por costo o liderazgo por menor costo: Se enfoca en ser el productor de más bajo coste.
  • Actividades de apoyo: infraestructura de la empresa.
  • Diferenciación: Implica el desarrollo de un producto único e irrepetible por diseño o tecnología.
  • Enfoque: Busca atender segmentos de mercado estrechos.
  • Recursos: Logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, servicios, etc.

Crítica a la escuela de posicionamiento[editar]

La escuela de posicionamiento basa su crítica en la separación del pensar con el actuar, la formulación de estrategias hechas por la directiva de la empresa a través del pensamiento consciente basado en un análisis formal donde su implementación sigue un orden descendente a través del actuar. Y el aprendizaje estratégico esta excesivamente deliberado, además de que existen peligros al mirar un futuro extrapolando las tendencias del presente, recayendo excesivamente en información cuantificable y también en sobre formalizar el proceso de elaborar la estrategia. [9]

Enfoque[editar]

Como se puede denotar en las demás escuelas, el enfoque de la escuela de posicionamiento es demasiado amplio y no hace relación a un tema específico para poder generar una estrategia de acuerdo a un problema. En esta escuela se toma en consideración los aspectos meramente económicos y cuantificables sin considerar que quizás el aspecto social, político y hasta la economía no cuantificable muestran aspectos relevantes para poder manejar un negocio o generar un estrategia en torno a aquellos datos que están siendo omitidos. Este comportamiento se volvió más común en la segunda ola, cuando lo más importante era la participación en el mercado y generar ganancias para el negocio.[9]

Contexto[editar]

La escuela de posicionamiento ha sido criticada también por el contexto en la que se desarrolla. En este caso, el contexto es igual de amplio como el enfoque. No obstante es una cuestión de sesgo respecto al sujeto de análisis de esta escuela. Según Mintzberg,[9]​ el contexto se desarrolla en torno a los grandes empresas tradicionales disminuyendo la efectividad de esta escuela. En otras palabras, esta escuela de pensamiento sesga al pensar que grande es igual a estable. Por ende, se critica el hecho de que esta escuela pone al posicionamiento externo como foco principal de estudio sin tomar en cuenta la capacidad interna de las empresas.

Proceso[editar]

El objetivo de la escuela de posicionamiento es calcular y analizar antes de formular una estrategia óptima. El estratega debe solucionar todos los problemas abstractos en papel con el objetivo de cerrar ventas. Von Clausewitz argumenta que calcular es la fase más importante para alcanzar una ventaja competitiva.[9]​ Sin embargo, el dilema es cómo calcular todas las variables posibles en cualquier problema; esto no es posible. El calcular, en algunos casos, repele el desarrollo de creatividad y aprendizaje, debilitando el compromiso personal del estratega.

Véase también[editar]

Referencias[editar]

  1. a b c d e f Collins, J.C.; Porras, J.I. (1995). Empresas que perduran: principios exitosos de compañías triunfadoras. Bogotá: Norma. 
  2. Kurb, M. (1980). La consultoría de empresas: guía de la profesión. Ginebra: Organización Internacional del Trabajo. 
  3. «How to Start a Consulting Business». Consulting Business start-up guide. 4ª ed. 2014. Consultado el 27 de febrero de 2015. 
  4. Drucker, Peter F. (2001). La administración en una época de grandes cambios. Buenos Aires: Sudamericana. ISBN 9500715295. 
  5. Drucker, Peter F. (1999). Harvard Business Review: Cómo medir el rendimiento de la empresa. Zalla: Deusto. ISBN 8423420493. 
  6. Mintzberg, Henry; Ahlstrand, Bruce; Lampel, Joseph (1998). «The Planning School». Strategy safari: a guided tour through the wilds of strategic management (en inglés). Nueva York: The Free Press. ISBN 0684847434. 
  7. Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1997). El Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Barcelona: Gestión 2000. ISBN 9788498750485. 
  8. Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (2001). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy Focused Organization). Barcelona: Gestión 2000. ISBN 9788498754278. 
  9. a b c d Mintzberg, Henry; Ahlstrand, Bruce; Lampel, Joseph (1998). «The Positioning School». Strategy safari: a guided tour through the wilds of strategic management (en inglés). Nueva York: The Free Press. ISBN 0684847434. 

Bibliografía[editar]

  • Andreu, Rafael; Ricart, Joan; Valor, Josep (1993). Estrategia y sistemas de información. Madrid: McGraw-Hill. ISBN 8476156669. 
  • Ansoff, H. Igor (1985). La estrategia de la empresa. Barcelona: Orbis. ISBN 9788476342268. 
  • Eiglier, Pierre; Langeard, Eric (1989). Servucción: el marketing de servicios. Madrid: McGraw-Hill. ISBN 8476153279. 
  • Gates, Bill (1999). Los negocios en la era digital. Barcelona: Plaza & Janés. ISBN 8401541395. 
  • Hammer, Michael; Champy, James (1994). Reingeniería. Bogotá: Norma. ISBN 9580426503. 
  • Lardent, Alberto R. (2001). Sistemas de información para la gestión empresarial: Planeamiento, tecnología y calidad. Londres: Pearson Educación. ISBN 9789879460436. 
  • Shank, John K.; Govindarajan, Vijay (1995). Gerencia estratégica de costos: la nueva herramienta para desarrollar una ventaja competitiva. Bogotá: Norma. ISBN 9789580428404. 
  • Shocrón Benmuyal, León E. (1999). «Adecuación de las estructuras para la gestión estratégica». Alta Gerencia (Salta). 
  • Spendolini, Michael J. (1994). The Benchmarking Book (en inglés). Bogotá: Norma. ISBN 9780814405505.