Estrategia de negocios

De Wikipedia, la enciclopedia libre
Saltar a: navegación, búsqueda

La gestión estratégica involucra la formulación e implementación de los principales objetivos e iniciativas por los directivos de las compañías, con base en la consideración de los recursos y un asesoramiento de los ecosistemas en los que compite la compañía.[1]

La gestión estratégica provee una dirección a la empresa que involucra objetivos de organización, políticas de desarrollo y planes diseñados para alcanzar los objetivos y distribuir los recursos para implementar planes. Académicos y directivos desarrollan modelos para asistir en la toma de decisiones estratégicas.[2]​ La gestión estratégica no es estática por naturaleza, los modelos incluyen un ciclo de retroalimentación para monitorear la ejecución y obtener la información para la siguiente etapa de planeación.[3][4][5]

Michael Porter identifica tres principios como parte de la estrategia: crear un "posicionamiento único y valioso en el mercado", hacer compromiso eligiendo "que no hacer", y alinear las actividades de la compañía para que apoyen a la estrategia en curso.[6]​ El Dr. Vladimir Kvint define la estrategia como "un sistema para encontrar, formular y desarrollar una doctrina que asegure el éxito a largo plazo".[7]

La estrategia corporativa involucra el responder a una pregunta clave: "¿En qué negocio deberíamos estar?" y la estrategia de negocios involucra la pregunta "¿Cómo deberíamos competir en este negocio?"[8]​ En la teoría y práctica de la gestión hay diferencias, ya que la gestión operacional se preocupa en la mejorar de la eficiencia y control de los costos dentro de los límites establecidos por la estrategia de la compañía.

Definición[editar]

La estrategia se entiende como "la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa así como la distribución de los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos."[9]​ Funciona para enfocar el esfuerzo, definir o clarificar una organización y proveer consistencia o guía en respuesta al ambiente en el que trabaja.[10]

La gestión estratégica involucra los conceptos de planeación y pensamiento estratégico. La planeación estratégica es analítica, esta sintetiza la información para obtener la estrategia, hace referencia a los mecanismos de control usados para implementar en la estrategia una vez que se han determinado, ocurre alrededor del pensamiento estratégico,[11]​ se entiende comúnmente como un conjunto de dos procesos principales: formulación e implementación de la estrategia.[11]

Formulación[editar]

La formulación de una estrategia involucra analizar el ecosistema en el cual opera la organización, para después realizar una serie de decisiones estratégicas acerca de cómo competirá la organización. Termina con una serie de metas u objetivos y medidas que la organización sigue. El análisis del ecosistema incluye:

  • Ecosistema externo: incluye el panorama político, económico, social, tecnológico, legal y ambiental. (PEST)
  • Ecosistema industrial: comportamiento competitivo de organizaciones rivales, poder de negociación de compradores y proveedores, amenazas de nuevos competidores y habilidad de compradores para sustituir productos. (Fuerzas de Porter)
  • Ecosistema interno: referencia a fortalezas y debilidades de la organización.[11]

Las decisiones estratégicas se basan en el panorama del ecosistema y son respuestas a preguntas estratégicas acerca del cómo competirá la organización, por ejemplo:

  • ¿Cuál es el negocio de la organización?
  • ¿Quién es el cliente objetivo para los productos o servicios que ofrece la organización?
  • ¿Dónde se encuentran los clientes y cómo compran? ¿Qué es considerado como "valor" por el cliente?
  • ¿Qué negocios, productos y servicios se deberían incluir o excluir en el portafolio de ofertas?
  • ¿Cuál es el alcance geográfico de la organización?
  • ¿Qué hace diferente a la organización de sus competidores ante los ojos de los clientes y los accionistas?
  • ¿Qué habilidades y capacidad se deben desarrollar dentro de la empresa?
  • ¿Cuáles son las principales oportunidades y riesgos para la empresa?
  • ¿Cómo puede crecer la compañía, tanto con su negocio base como con nuevos negocios?
  • ¿Cómo puede la organización generar mayor valor para los inversionistas?[11][12]

Las respuestas a estas y muchas otras preguntas resultan en la estrategia de la organización y en una serie de objetivos a corto y largo plazo.[11]

Implementación[editar]

La implementación es el segundo proceso de gestión estratégica la cuál involucra decisiones con respecto a recursos de la organización designados para llevar a cabo la estrategia. Resulta en la manera de estructurar los recursos, acuerdos de liderazgo, comunicación, incentivos y mecanismos de monitoreo para registrar el progreso.[11]

Ejecutando las operaciones del día a día en la empresa se le conoce como gestión operacional o términos específicos para cada departamento como por ejemplo: gestión logística o gestión de mercadotecnia, los cuales se llevan a cabo una vez que las decisiones de gestión estratégica han sido implementadas.[11]

Varias definiciones de estrategia[editar]

En 1988, Henry Mintzberg describió definiciones y perspectivas del término estrategia reflejadas tanto en la investigación académica como en la práctica.[13][14]​ Examinó el proceso estratégico y concluyó que era mucho más fluido e impredecible de lo que pensaba la gente por esta razón concluyó que hay 5 tipos diferentes de estrategias:

  • Estrategia como un plan- un curso dirigido de acción para lograr una serie de objetivos, similar al concepto de planeación estratégica
  • Estrategia como un patrón- un patrón consistente de comportamientos pasados, una estrategia emergente.
  • Estrategia como posición- ubicando marcas, productos o compañías dentro del mercado, basado en la estructura conceptual de los consumidores u otros agentes relacionados. Una estrategia determinada principalmente por factores externos a la empresa.
  • Estrategia como estratagema- una maniobra específica con la intención de superar a un competidor.
  • Estrategia como perspectiva- estrategia basada en la "Teoría del negocio" o en la extensión natural de la mentalidad o perspectiva ideológica de la organización.

Michael Porter definió estrategia en 1980 como "... fórmula extensa de cómo un negocio va a competir, cuáles deberían ser sus objetivos, qué políticas serán necesarias para llegar a esos objetivos" y la "...combinación de los fines para los cuáles trabaja la organización y los medios con los cuáles llegará ahí." Comentó que "La esencia de formular una estrategia competitiva está en relacionar a una compañía con su ecosistema."[15]

Desarrollo histórico[editar]

Origen[editar]

La disciplina de la gestión estratégica se originó en las décadas de 1950 y de 1960. Entre los numerosos contribuidores, los más influyentes fueron Peter Drucker, Philip Selznick, Alfred Chandler, Igor Ansoff, y Bruce Henderson.[2]​ La disciplina surge de pensamientos anteriores y textos sobre estrategia que datan a miles de años atrás. Previo a 1960, el término "estrategia" era usado principalmente con relación a la guerra o la política, pero no a los negocios.[16]​ Muchas compañías construyeron funciones de planeación estratégica para desarrollar y ejecutar los procesos de formulación e implementación durante la década de 1960.[17]

Peter Drucker fue un téorico de la gestión y autor de docenas de libros con una trayectoria de 5 décadas. Realizó preguntas estratégicas fundamentales en un libro de 1954 titulado The Practice of Management (La práctica de la Administración) escribiendo: "...la primera responsabilidad de la alta gerencia es realizar la pregunta '¿Qué es nuestro negocio?' y asegurarse de estudiarla cuidadosamente y responderla correctamente." Escribió que la respuesta era determinada por el cliente. Recomendó 8 áreas en las cuáles se deben colocar objetivos; posicionamiento en el mercado, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, desempeño y actitud de los trabajadores, rentabilidad, desempeño y desarrollo de la gerencia y responsabilidad pública.[18]

En 1957, Philip Selznick utilizó inicialmente el término "competencia distintiva" refiriéndose a como la Marina (Navy) se trataba de diferenciar de los otros servicios.[2]​ También formalizó la idea de combinar los factores internos de la organización con las circunstancias externas.[19]​ Esta idea fundamental fue desarrollada más a profundidad por Kenneth R. Andrews en 1963 en lo que conocemos como análisis FODA en el cual se evalúan las fortalezas y debilidades de la compañía así como las oportunidades y amenazas en el ecosistema de negocio.[2]

Alfred Chandler reconoció la importancia de coordinar la actividad gerencial bajo una sola estrategia. Las interacciones entre departamentos eran manejadas lipicamente por directivos que transmitían la información entre departamentos. Chandler resaltó la importancia de tomar una perspectiva a largo plazo cuando se mira hacia el futuro. En su obra de 1962 Strategy and Structure, o Estrategia y Estructura, Chandler mostró que una estrategia coordinada a largo plazo era necesaria para darle estructura, dirección y enfoque a una compañía. Lo dice de manera concisa “La estructura sigue a la estrategia.” Chandler escribió que:

"La estrategia es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y la adopción de medidas de acción y distribución de recursos necesarios para llegar a esos objetivos."[9]

Igor Ansoff trabajó con base en las obras de Chandler, agregando conceptos e inventando vocabulario. Desarrolló una matriz que compara las estrategias para la penetración en el mercado, el desarrollo de los productos, el desarrollo del mercado así como la diversificación. (Matriz de Ansoff). En su obra de 1965 Corporate Strategy, o Estrategia Corporativa, desarrolló un análisis de brechas (Gap) para clarificar la brecha entre la realidad actual y los objetivos y para desarrollar lo que llamó “acciones de reducción de brecha”.[20]​ Ansoff escribió que le gestión estratégica tenía 3 partes: planeación estratégica; la habilidad de una empresa de convertir sus planes en realidad; y la habilidad de una empresa de manejar sus propia resistencia interna al cambio.[21]

Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group, escribió acerca del concepto de curva de experiencia en 1968. La curva de experiencia se refiere a una hipótesis de que los costos de producción por unidad se reducen entre 20-30% cada que la producción total se duplica. Esto apoyó al argumento de alcanzar mayor porción del mercado y economías de escala.[22]

Porter escribió en 1980 que las compañías debían tomar decisiones acerca de su alcance y del tipo de ventaja competitiva que deseaban tener; costo menor o diferenciación. La idea de la estrategia dirigida a ciertas industrias y clientes en particular con una oferta con diferenciación se desarrolló a partir de la estrategia influenciada por la curva de aprendizaje, el cuál se enfocaba en mayor escala y menor costo.[15]​ Porter ajustó el paradigma de estrategia de nuevo en 1985, escribiendo que un desempeño superior de los procesos y actividades de una organización como parte de su cadena de valor es la base de la ventaja competitiva.[23]

Cambio en el enfoque de producción a mercadotecnia[editar]

También se generó un cambio en el cómo las empresas competían, específicamente un cambio del enfoque de producción al enfoque de mercado. El concepto de estrategia que predominó hasta la década de 1950 era crear un producto con alta calidad técnica. Si creabas un producto que funcionaba bien y tenía buena duración, se asumía que no tendrías dificultades de rentabilidad. Esto era conocido como la orientación de producción. Henry Ford dijo una famosa frase del auto Modelo T: "Un cliente puede tener su automóvil del color que desee, siempre y cuando desee que sea negro."[24]

El teórico de administración, Peter F Drucker, escribió en 1954 que el cliente era el que define el tipo de negocio en el que se encuentra una organización.[12]​ En 1960 Theodore Levitt argumento que en vez de fabricar productos y después tratar de venderlos al cliente, los negocios deberían comenzar con el cliente, investigar que es lo que ellos quieren y después producir para ellos. La falacia de la orientación a la producción también se refirió como miopía de mercadotecnia en un artículo del mismo nombre por Levitt.[25]

Con el tiempo, el cliente se convirtió en la fuerza detrás de las decisiones estratégicas en los negocios. Este concepto de mercadotecnia ha sido reformulado bajo distintos nombres como orientación de mercadotecnia, orientación al cliente, intimidad del cliente, enfoque al cliente, enfoque al mercado, etc.

Jim Collins escribió en 1997 que el marco de referencia estratégico se expande al enfocarse en el porqué existe una compañía en vez de qué hace la compañía. En 2001, recomendó que las organizaciones se definan así mismas con base en 3 preguntas claves:

  • ¿Cuál es nuestra pasión?
  • ¿En qué podemos ser los mejores en el mundo?
  • ¿Qué mueve nuestro motor económico?[26]

Naturaleza de la estrategia[editar]

En 1985, el profesor Ellen Earle-Chaffee resumió lo que pensaba eran los elementos principales de la teoría de gestión estratégica, escribiendo que la gestión estratégica:[8]

  • Involucra adaptar la organización a su ecosistema de negocios.
  • Es fluido y complejo. El cambio crea una combinación de circunstancias que requieren respuestas no repetitivas.
  • Afecta a la organización y provee dirección.
  • Involucra tanto el proceso de formulación de la estrategia como la implementación del contenido.
  • Puede ser planeada (intencional) o improvisada (emergente).
  • Se realiza a diferentes niveles: estrategia corporative general y estrategias individuales de negocio.
  • Involucra procesos de pensamiento analíticos y conceptuales.

Chaffee escribió que existían 3 modelos de estrategia, los cuáles no eran mutuamente excluyentes:

  1. Estrategia Lineal: Una determinación planeada de metas, iniciativas y distribución de recursos. Esta es más consistente con los acercamientos a la planeación estratégica y puede tener un horizonte de planeación amplio. El estrategia "trata" con el ecosistema de negocios pero no es su principal preocupación.
  2. Estrategia Adaptativa: En este modelo, las metas y actividades de la organización están estrechamente relacionadas con la adaptación al ecosistema, en analogía a los organismos biológicos. La necesidad de adaptación continua, reduce o elimina la ventana de planeación. Hay un mayor enfoque en los medios (movilización de recursos). La estrategia está menos centralizada que en el modelo lineal.
  3. Estrategia Interpretativa: Es un modelo más reciente y menos desarrollado que los anteriores. La estrategia interpretativa tiene el objetivo de generar legitimidad o credibilidad antes los agentes que participan (stakeholders). Tiene énfasis en el lenguaje y los símbolos para influenciar en la mente del consumidor, más que en el producto físico de la organización.[8]

Conceptos y contexto[editar]

El progreso de la estrategia desde 1960 puede ser trazado desde una variedad de conceptos introducidos por académicos y consultores. Estos reflejan un enface en costos, competencia y clientes. Las industrias y organizaciones se analizaron en unidades de negocio, actividades, procesos e individuos en búsqueda de fuentes para generar una ventaja competitiva.[16]

Análisis FODA[editar]

En la década de 1960, el curso de política de negocios de la escuela de negocios de la universidad de Harvard incluyó el concepto de juntar las fortalezas y debilidades internas de una compañía con sus ecosistema (oportunidades y amenazas externas) en el contexto de sus objetivos. Este esquema se conoce como FODA. Kenneth R. Andrews ayudó a popularizar el esquema durante una conferencia en 1963 y se continúa utilizando con frecuencia en la actualidad.[2]

Curva de experiencia[editar]

La curva de experiencia fue desarrollada por el Boston Consulting Group en 1966.[16]​ Es una hipótesis de que el número total de costo por unidad se reduce entre 15-25% cada vez que la producción acumulativa se duplica. Ha sido conformada empíricamente por algunas empresas a lo largo de varios puntos en su historia.[27]​ La reducción de costos se debe a una gran variedad de factores como la curva de aprendizaje, la substitución de mano de obra con automatización, y la sofisticación tecnológica. El autor Walter Kiechel escribió:

  • Una compañía siempre puede mejorar su estructura de costos.
  • Los competidores tienen una posición de costos variada con base en su experiencia.
  • Las empresas podrían reducir sus costos al adquirir mayor porción del mercado, adquiriendo una ventaja competitiva.
  • Un enfoque creciente en el análisis empírico de costos y procesos.

Previo a 1960, la palabra competencia raramente aparecía en la literatura de los Estados Unidos, las compañías en ese entonces enfrentaban una cantidad considerablemente menor de competencia. Más adelante, la curva de experiencia fue una base para la venta al por menor de ideas de negocio, ayudando a desarrollar la industria de la consultoría de negocios.[16]

Estrategia corporativa y teoría de portafolio[editar]

El concepto de una corporación como un portafolio de unidades de negocio, con cada una expresada de manera gráfica basada en su porción del mercado y en su crecimiento en la industria se resumió en la matriz de crecimiento y participación desarrollada por el Boston Consulting Group cerca de 1970. Para 1979, un estudio estimó que el 45% de las compañías de la lista Fortune 500 (las 500 empresas estadounidenses con mayor capital) utilizaban alguna variación de la matriz dentro de su planeación estratégica. Este esquema ayudó a las compañías a decidir en donde invertir sus recursos y a que negocios renunciar.[16]

Porter escribió en 1987 que la estrategia corporativa involucra dos preguntas: 1) ¿En qué negocios debe estar la corporación? y 2) ¿Cómo se deben manejar las unidades de negocio? Mencionó cuatro conceptos de la estrategia corporativa:[28]

  1. Teoría de portafolio: Una estrategia basada principalmente en la diversificación por medio de la adquisición. La corporación mueve los recursos entre las unidades y monitorea el desempeño de cada unidad. Generalmente, cada unidad opera de manera autónoma, con limitada interferencia del centro corporativo.
  2. Reestructuración: La oficina corporativa adquiere e interviene activamente en un negocio que tienen potencial, generalmente remplaza a la gerencia e implementa una nueva estrategia de negocios.
  3. Transferir habilidades: Habilidades de gestión y capacidades organizacionales son llevadas a los distintos negocios. Estas habilidades son necesarias para tener una ventaja competitiva.
  4. Compartir actividades: La habilidad de la corporación combinada de delegar funciones centralizadas como ventas, finanzas, por lo tanto se reducen costos.[28]

Otras técnicas fueron desarrolladas para analizar las relaciones entre los elementos del portafolio. La matriz de crecimiento y participación como parte del análisis del B.C.G fue seguido por la Matriz de McKinsey desarrollada por General Electric. Las compañías continuaron diversificándose como conglomerados hasta la década de 1980, donde se comenzó a ver que un portafolio de divisiones operando en diferentes industrias era más valioso como compañías independientes, llevando a la ruptura de los conglomerados.[16]​ La popularidad de la teoría del portafolio ha disminuido, sin embargo las dimensiones clave consideradas permanecen como parte central de la creación de estrategias.[2]

Ventaja competitiva[editar]

En 1980, Porter definió los dos tipos de ventaja competitiva que puede tener una organización: costo menor o diferenciación. Esta ventaja se deriva de los atributos que le permiten a una empresa superar el desempeño de sus rivales, como por ejemplo mayor posicionamiento, habilidades o recursos. En la perspectiva de Porter, la gestión estratégica debe preocuparse del desarrollo de una ventaja competitiva.[23]

Estructura de la industria y rentabilidad[editar]

Porter desarrollo un esquema para analizar la rentabilidad de las industrias y como esas ganancias se dividen entre los participantes. En su análisis de 5 fuerzas identificó las fuerzas que moldean la industria y el ecosistema de negocio en el que opera la organización. El esquema involucra el comportamiento competitivo de las organizaciones rivales, el poder de negociación de los compradores y proveedores, la amenazas de nuevos competidores a la industria, y la habilidad de los compradores para sustituir los productos. Estas fuerzas afectan la habilidad de la organización de aumentar precios así como los costos de las materias primas.[15]

El esquema de las 5 fuerzas ayuda a describir como una empress puede utilizar esas fuerzas para obtener una ventaja competitiva sostenible, ya sea un costo menor o diferenciación. Las compañía pueden maximizar su rentabilidad al competir en industrias con estructura favorable. Los competidores pueden realizar acciones para aumentar la rentabilidad en general de la industria o reducir la rentabilidad de ciertas partes de la misma. Porter modificó la idea de Chandler de que la estructura sigue a la estrategia al introducir un segundo nivel de estructura además de la organizacional; la estructura de la industria.[15]

Estrategias genéricas competitivas[editar]

Porter escribió en 1980 que la estrategia apunta a liderazgo en costos, diferenciación o enfoque.[15]​ Son conocidas como las 3 estratégicas genéricas de Porter y pueden ser aplicadas a negocios de cualquier tamaño o forma. Porter dijo que las compañías deber escoger únicamente una de las tres o arriesgarse a que el negocio desperdicie recursos valiosos. Las estrategias genéricas de Porter detallan la interacción entre las estrategias de minimización de costos, de diferenciación de productos y de enfoque en el mercado.

Porter describió una industria con muchos segmentos que pueden ser el objetivo de una empresa. El ancho de su objetivo se refiere al alcance competitivo de un negocio. Adquirir una ventaja competitiva resulta de la habilidad de una empresa de manejarse con las 5 fuerzas mejor que sus rivales. Porter escribió: "El adquirir una ventaja competitiva requiere que la empresa tome una decisión...acerca del tipo de ventaja que desea obtener y el alcance dentro del cuál desea obtenerla." También escribió: "Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el rango de actividades lleva a 3 estrategias genéricas para desempeñarse mejor que el promedio en una industria: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tienen dos variantes: enfocada a costo y enfocada a diferenciación."[23]

Cadena de valor[editar]

La descripción de Porter de la cadena de valor se refiere a la cadena de actividades o procesos que realiza una organización para entregar un producto o servicio con valor al mercado. Esto incluye funciones como logística, operaciones, marketing, ventas y servicio, apoyados de sistemas e infraestructura tecnológica. Al alinear la cadena de valor con la estrategia de la organización de manera coherente, una empresa puede alcanzar una ventaja competitiva. Porter también escribió que la estrategia es una configuración de actividades que diferencian a una empresa de sus rivales. Una posición competitiva robusta se deriva de un conjunto de actividades que se alinean coherentemente. [29]

Porter escribió en 1985: "La ventaja competitiva no puede ser entendida al ver a una empresa como una sola entidad. Se deben ver las actividades que realiza la compañía al diseñar, producir, publicitar y entregar su producto. Cada una de estas actividades pueden contribuir a la posición de costos de la compañía y crear diferenciación... la cadena de valor separa a la empresa en sus actividades estratégicas más relevantes para poder entender el comportamiento de los costos así como las fuentes existentes y potenciales de diferenciación."[2]

Competencia esencial[editar]

Gary Hamel y C. K. Prahalad describieron la idea de competencia central en 1990, la idea de que cada organización tiene alguna capacidad en la cuál sobresale y que el negocio se debe enfocar en oportunidades de esa área, dejando ir a las demás o utilizando un modelo de subcontracción. La competencia central es difícil de duplicar ya que involucra las habilidades y coordinación de personas a través de una gran variedad de áreas funcionales o procesos utilizados para entregar valor al cliente. Al utilizar outsourcing, las compañías expanden el concepto de cadena de valor, con algunos elementos dentro de la entidad y otros fuera.[30]​ Competencia central es parte de una rama de la estrategia llamada vista basada en recursos, la cuál postula que si las actividades son estratégicas como se indica en la cadena de valor, entonces las capacidades de la empresa para aprender o adaptarse también son estratégicas.[2]

Teoría del negocio[editar]

Peter Drucker escribió en 1994 acerca de la "Teoría del Negocio", la cuál representa las suposiciones clave de la estrategia de una empresa. Estas suposiciones se clasifican en 3 categorías: a) el ecosistema externo, incluyendo sociedad, mercado, clientes y tecnología. b) la misión de la organización y c) las competencias centrales necesarias para cumplir con la misión. Escribió que una teoría válida del negocio tiene cuatro especificaciones: 1) Las suposiciones acerca del ecosistema, la misión y las competencias centrales se deben ajustar a la realidad. 2) Las suposiciones en las 3 áreas deben ser compatibles unas con otras. 3) La teoría del negocio debe ser entendida y conocida a lo largo de la organización y 4) la teoría del negocio debe ser probada constantemente.

Escribió que las organizaciones se meten en problemas cuando las suposiciones representando la teoría ya no encajan en la realidad. Utilizó un ejemplo de tiendas departamentales al por menor, en donde su teoría de negocio asumía que la gente que podía gastar en tiendas departamentales lo haría. Sin embargo, muchos compradores abandonaron las tiendas departamentales y prefirieron acudir a tiendas de especialidad fuera de los centros comerciales, cuando el tiempo se convirtió en el principal factor.

Drucker describió la teoría de negocio como una hipótesis y una disciplina. El recomendaba realizar diagnósticos sistemáticos, monitoreo y pruebas de las suposiciones para mantener la competitividad.[31]

Pensamiento estratégico[editar]

El pensamiento estratégico involucra la generación y aplicación de perspectivas únicas del negocio con la intención de crear ventajas competitivas para una empresa. Involucra retar las suposiciones que sostienen la estrategia actual y propuesta de valor de la compañía. Mintzberg escribió en 1994 que es más acerca de síntesis (conectar los puntos) que análisis (encontrar los puntos). Es acerca de "capturar lo que el directivo aprende de diversas fuentes y sintetizar esa información en una visión que marque la dirección que el negocio debe seguir." Mintzberg comentó que el pensamiento estratégico es la parte crítica de formular una estrategia.[32]

El general Andre Beaufre escribió en 1963 que el pensamiento estratégico "es un proceso mental, que debe ser capaz de sintetizar tanto la información psicológica como la material. El estratega debe tener una gran capacidad de análisis y de síntesis; el análisis es necesario para construir la información en la cuál hará su diagnóstico utilizando la síntesis. - y el diagnóstico en sí equivale a una elección entre alternativas de acción."[33]

Will Multaster[34]​ argumentó que, aunque mucha investigación y pensamiento creativo ha sido dedicado a la generación de estrategias alternativas, muy poco trabajo se ha hecho en lo que influye en la calidad de la toma de decisiones estratégicas y la eficacia con la que se implementan. El esquema de fuerzas de gestión identifica 11 fuerzas que deben ser incorporadas en los procesos de toma de decisiones e implementación estratégica. Las 11 fuerzas son: Tiempo; Fuerzas opositoras; Política; Percepción; Efectos holísticos; Valor agregado; Incentivos; Capacidades de aprendizaje; Costo de oportunidad; Riesgo y Estilo.

Planeación estratégica[editar]

La planeación estratégica es un modo de administrar la formulación e implementación de estrategia. La planeación estratégica es analítica en naturaleza y se refiera a los procedimientos formalizados para producir la información y los análisis utilizados para el pensamiento estratégico, el cuál sintetiza la información y da como resultado una estrategia. La planeación estratégica también hace referencia a los mecanismos de control utilizados para implementar la estrategia una vez que ha sido determinada. En otras palabras, la planeación estratégica ocurre alrededor del proceso de formación de la estrategia.[11]

Análisis del ecosistema[editar]

Porter escribió en 1980 que la formulación de una estrategia competitiva incluye la consideración de elementos clave:

  1. Fortalezas y debilidades de la compañía.
  2. Valores personales de los encargados de implementar (gerentes, directivos, etc).
  3. Expectativas generales de la sociedad.[15]

Los dos primeros elementos se relacionan a factores internos de la compañía, mientras que el último se relaciona con factores externos.[15]

Existen muchos esquemas analíticos que intentan organizar el proceso de planeación estratégica. Algunos ejemplos son:

  • Ecosistema externo: Análisis PEST es utilizado para examinar los factores externos que afectan a la organización, como políticos, económicos, sociales y tecnológicos.
  • Ecosistema de Industria: El análisis de las 5 fuerzas de Porter es un esquema que ayuda a determinar la rivalidad competitiva y por lo tanto el atractivo de un mercado. Es utilizado para determinar el portafolio que ofrecerá la organización y en qué mercados los ofrecerá.
  • Relación de ecosistema externo e interno: Análisis FODA es uno de los esquemas más básicos y utilizados, examina tanto elementos internos como Fortalezas y Debilidades como las amenazas y oportunidades del ecosistema externo. Ayuda a examinar los recursos de la organización en el contexto de su ecosistema de negocios.

Planeación de escenarios[editar]

Algunos estrategas utilizan técnicas de planeación de escenarios para manejar los cambios. La manera en que Peter Schwartz lo estableció en 1991 es que los resultados no se pueden saber y por lo tanto las fuentes de ventajas competitivas no pueden ser predeterminadas.[35]​ El ecosistema de negocios cambia rápidamente y es incierto, para eso se utiliza la planeación de escenarios. En esta técnica se desarrollan diferentes escenarios con diferentes resultados, se evalúan sus implicaciones y la posibilidad de que ocurran. Según Pierre Wack, la planeación de escenarios se trata de perspectiva y no solo de análisis formal de números.[36]

Algunos planeadores de negocios están comenzando a utilizar un enfoque de teoría de complejidad. La complejidad se puede ver como caos con una pizca de orden. La teoría del caos analiza sistemas turbulentos que rápidamente tienden al desorden. La complejidad no es del todo impredecible, involucra múltiples agentes interactuando de tal modo que alcanza a aparecer cierta estructura.

Midiendo y controlando la implementación[editar]

Una vez que se determina la estrategia, diversas metas se establecen para marcar el curso de la organización, medir el desempeño y controlar la implementación de la estrategia. Herramientas como el Cuadro de mando integral y mapas de estrategia ayudan a cristalizar la estrategia. Relacionan medidas clave de éxito y desempeño en la estrategia. Estas herramientas miden desarrollo financiero, organizacional, de mercadotecnia, de producción, y de innovación. Avances en tecnologías de la información y disponibilidad de datos permiten recolectar más información acerca del desempeño, permitiéndole así a los directivos tener una perspectiva mucho más analítica de sus negocios.

La estrategia también puede ser organizada como una serie de iniciativas o programas, cada uno referenda a uno o más proyectos. Varios mecanismos de monitoreo y retroalimentación como reuniones entre gerentes de división también pueden ser implementados.

Evaluación[editar]

Un componente clave para la gestión estratégica es la evaluación. Hay distintas maneras de evaluar si las prioridades y planes estratégicos se han alcanzado. Un método es la evaluación responsiva de Robert Stake.[37]​ La evaluación responsiva provee un enfoque humanista y naturalista a la evaluación de programas. Más allá de la evaluación de objetivos, la evaluación responsiva considera el contexto y la historia del programa, así como las condiciones y transacciones entre los participantes.

Limitaciones[editar]

Si bien las estrategias se establecen para fijar la dirección, centrar los esfuerzos, definir o aclarar la organización, y proporcionar consistencia o la orientación en respuesta al ambiente, también existen ciertos elementos que son minimizados o incluso excluidos. Mintzberg escribió en 1987: "La estrategia es un esquema de categorización por el cual los estímulos entrantes pueden ordenarse y suministrarse." Una estrategia orienta la organización de una cierta manera o en una dirección en particular, esa dirección no siempre coincide y encaja en el ecosistema de negocios. Mintzberg comentó: "Estrategia es una fuerza que se resiste al cambio, no que lo fomenta."[10]

En el 2000, Gary Hamel acuño el término convergencia estratégica para explicar el rango limitado de las estrategias utilizadas por los rivales en diferentes circunstancias. Lamentó que las estrategias exitosas son imitadas por compañías que no comprenden como funciona la estrategia.[38]​ Woodhouse y Collingridge sugirieron que la esencia del ser "estratégico" recae en la capacidad de realizar "prueba y error" de manera inteligente[39]​ más que el adherirse estrictamente a planes estratégicos. La estrategia debe de verse como una guía general más que un patrón con pasos específicos.[40]​ Los medios tienen la misma probabilidad de determinar fines, que los fines de determinar medios.[41]​ Los objetivos que una organización desee perseguir están limitados por la viabilidad de su implementación y, a su vez, la viabilidad de implementación de depende de la disponibilidad de recursos.

Temas estratégicos[editar]

Varios enfoques estratégicos (temas) han surgido en la industria a través de los años. Estos incluyen: el cambio del modelo enfocado en la producción al modelo enfocado en el cliente, el incremento en el uso del modelo de auto-servicio para reducir los costos, cambios en la cadena de valor o en la estructura corporativa debido a la globalización y el internet.

Autoservicio[editar]

Un tema en la competencia estratégica ha sido la tendencia al autoservicio. Gracias a la tecnología el cliente toma un rol que previamente era desempeñado por un trabajador para reducir los costos.[6]​ Algunos ejemplos son:

  • Cajero automático (ATM) para obtener efectivo en vez de hacerlo a través de un cajero en el banco.
  • Autoservicio en la estación de gasolina, en vez de ser atendido por algún empleado.
  • Órdenes por internet elaboradas por el cliente.
  • Productos en producción en masa de fácil ensamblaje; el cliente lo transporta y lo ensambla.
  • Cajas de autoservicio en los supermercados.
  • Banca en línea.[42]

Globalización[editar]

Una definición de globalización hace referencia a la integración de las economías debido a la innovación tecnológica y en cadena de suministro. Las compañías ya no requieren estar integradas verticalmente (diseñar, producir, ensamblar y vender). En otras palabras, la cadena de valor de un producto puede no estar del todo dentro de una sola compañía. Muchas compañías eligen utilizar el método de subcontratación o outsourcing para los procesos de producción y mantienen únicamente los procesos de diseño y ventas dentro de la organización.[6]

Disponibilidad de Internet e información[editar]

El internet ha empoderado a los consumidores y ha conectado a compradores con vendedores reduciendo drásticamente los costos por transacción, creando plataformas mucho más robustas para comprar y vender bienes y servicios. Algunos ejemplos son las páginas de subastas en línea, servicios de citas por internet o vendedores de libros. En muchas industrias, el internet ha alterado el panorama competitivo. Los servicios que solían ser ofrecidos dentro de una misma organización ahora son cubiertos por terceros.[43]

El autor Phillip Evans dijo en 2013 que las redes están retando las jerarquías tradicionales. Las cadenas de valor también se están rompiendo. La información es libre o tiene un muy bajo costo y por lo tanto es muy difícil que compañías integradas de manera vertical se mantengan intactas. Evans dijo que la competencia está evolucionando de un modelo vertical a uno horizontal. Utilizó Wikipedia como un ejemplo de una red que ha desafiado el modelo de negocio tradicional de la enciclopedia.[44]​ Evans predijo la emergencia de una nueva forma de organización industrial llamada un "stack" o montón en la cuál los competidores dependen de una plataforma común a partir de la cuál construyen su propia cadena de valor.[45]

Estrategia como aprendizaje[editar]

En 1990, Peter Senge, popularizó la noción de "organización de aprendizaje".[46]​ La teoría es que obtener y analizar información es un requerimiento esencial para que un negocio tenga éxito en la era de la información. Para hacer esto, Senge comentó que una organización se debe estructurar de tal manera que:[47]

  • La gente puede continuamente expandir su capacidad aprendizaje y productividad.
  • Se desarrollan nuevos patrones de pensamiento.
  • Se fomentan las aspiraciones colectivas.
  • Se fomenta que la gente vea "la imagen completa" junta.

Senge identificó 5 disciplinas de una organización de aprendizaje:

  • Responsabilidad profesional, autonomía y dominio— Aceptamos que somos los dueños de nuestro propio destino, tomamos decisiones y vivimos con sus consecuencias. Cuando un problema requiere ser arreglado o un oportunidad requiere ser explotada, tomamos la iniciativa de aprender las habilidades necesarias para realizarlo.
  • Modelos mentales— Necesitamos explorar nuestros propios modelos mentales para entender el efecto que tienen en nuestro comportamiento.
  • Visión compartida— La visión de dónde queremos estar en el futuro es discutida y transmitida a todos.
  • Aprendizaje en equipos — Aprendemos juntos en equipos.
  • Pensamiento sistemático — Observamos al la figura completa en vez de a las partes. Esto es lo que Senge llama como "La quinta disciplina". Es el pegamento que integra las otras cuatro en una estrategia coherente.

Geoffrey Moore (1991) y R. Frank and P. Cook[48]​ también detectaron un cambio en la naturaleza de la competencia. Los mercados manejados por los estándares técnicos o por los "efectos de redes" pueden darle a las empresas dominantes un estatus cercano al monopolio.[49]​ También es cierto en industrias donde la interoperabilidad requiere la compatibilidad entre usuarios. Algunos ejemplos son Internet Explorer y Amazon quienes fueron pioneros y líderes de sus respectivas industrias. El caso del declive de Internet Explorer demuestra como el dominio puede ser solo temporal.

Estrategia como adaptación a los cambios[editar]

En 1969, Peter Drucker acuñó la frase Era de la Discontinuidad para describir la manera en la que el cambio afecta la vida de las personas.[50]​ En una era de continuidad se puede intentar predecir el futuro con base en los acontecimientos del pasado. Pero según Drucker, ahora nos encontramos en una era de discontinuidad y no es efectivo tratar de extrapolar. Él identifica 4 fuentes de discontinuidad: tecnologías, globalización, pluralismo cultural y capital del conocimiento.

En 1970, Alvin Toffler en El Shock del Futuro describió una tendencia hacia tazas aceleradas de cambio.[51]​ Ilustró como fenómenos sociales y técnicos tienen menor duración con cada generación y cuestionó la habilidad de la sociedad para manejar la confusión y la ansiedad que esto puede ocasionar. En el pasado, los periodos de cambios siempre eran seguidos por tiempos de estabilidad. Esto permitía a la sociedad asimilar el cambio anterior antes de ocurriera uno nuevo. Pero estos periodos de estabilidad desaparecieron a finales del siglo XX. En 1988 en La Tercera Ola, Toffler caracterizó este cambio constante como la tercera fase de la civilización (las primeras dos fases fueron la ola de agricultura y la ola industrial).[52]

En 1978, Derek F. Abell (Abell, D. 1978) describió las "ventanas estratégicas" y destacó la importancia de sincronizar bien cualquier estrategia. Esto conllevó a algunos estrategas a utilizar obsolescencia planeada dentro de sus estrategias.[53]

En 1983, Noel Tichy escribió que somos seres de hábitos y tendemos a repetir aquello con lo que nos sentimos cómodos.[54]​ Escribió que es una trampa que limita nuestra creatividad y nos detiene de explorar nuevas ideas. Desarrolló un método sistemático para manejar el cambio que involucra el mirar cualquier situación nueva desde 3 ángulos: técnico y de producción, político y de distribución de recursos, de cultura corporativa.

En 1989, Charles Handy identificó dos tipos de cambio.[55]​ "Deriva estratégica" es un cambio gradual que ocurre tan sutilmente que es imperceptible hasta que es demasiado tarde. Por otro lado el "cambio transformacional" es repentino y radical. Típicamente es causado por discontinuidades en el ecosistema de negocios. El punto en el cual se crea una nueva tendencia fue llamado "punto de inflexión estratégica" por Andy Grove. Los puntos de inflexión pueden ser sutiles o radicales.

En 1990, Richard Pascale escribió que el cambio obliga a los negocios a reinventarse constantemente.[56]​ Su máxima es "Nada fracasa como el éxito", refiriéndose a que la fuerza del pasado se convierte en la debilidad del presente. Tenemos la tendencia de depender en lo que hicimos en el pasado y nos rehusamos a dejar aquello que nos funcionó muy bien antes. Para evitar esta trampa, los negocios deben estimular un espíritu de debate y cuestionamiento. Deben fomentar un proceso creativo de auto renovación.

En 1996, Adrian Slywotzky mostró como los cambios en el ecosistema de negocios se reflejan en migraciones de valor entre industrias, entre compañías o dentro de las mismas.[57]​ Mencionó que es necesario reconocer los patrones detrás de estos patrones de migración para entender el cambio caótico. En “Profit Patterns” (1999) escribió que los negocios están en un estado de anticipación estratégica mientras esperan patrones emergentes. Slywotsky y su equipo identificaron 30 patrones que han transformado industria tras industria.[58]

En 1997, Clayton Christensen (1997) estableció que grandes compañías podían llegar a fracasar debido a que sus capacidades también definen a las incapacidades.[59]​ La tesis de Christensen es que las compañías destacadas pierden su liderazgo en el mercado cuando se enfrentan con tecnología disruptiva. Estableció un concepto llamado mercadotecnia agnóstica como el tipo de mercadotecnia con la suposición implícita de que nadie puede saber cómo o en qué cantidades un producto disruptivo será utilizado.

En 1999, Constantinos Markides re-examinó la naturaleza de la planeación estratégica.[60]​ Describió la formulación e implementación de estrategias como un proceso continuo, interminable e integrado que requiere una evaluación y reformación constantemente. La gestión estratégica es planeada o emergente, dinámica e interactiva.

J. Moncrieff (1999) habló de la dinámica de estrategias.[61]​ Mencionó que la estrategia es en parte deliberada y en parte sin planear. El elemento sin planeación viene de las estrategias emergentes que resultan de las oportunidades y amenazas en el ecosistema de negocios.

David Teece fue pionero en la investigación de la gestión estratégica basada en recursos y de la perspectiva de capacidades dinámicas, definida como "la habilidad de integrar, construir y re-configurar competencias internas y externas para adaptarse rápidamente al cambio en los ecosistemas".[62]​ Su obra "Capacidades dinámicas y gestión estratégica" fue el documento más citado en economía y negocios en el periodo de 1995 a 2005.[63]

En 2000, Gary Hamel discutió la decadencia estratégica, la noción de que el valor de cada estrategia decae con el tiempo sin importar qué tan brillante es.[38]

Estrategia como excelencia de operación[editar]

Calidad[editar]

Un grupo grande de teóricos sintieron que el área más deficiente en los negocios de occidente era la calidad de los productos. W. Edwards Deming,[64]Joseph M. Juran,[65]​ A. Kearney,[66]​ Philip Crosby[67]​ y Armand Feigenbaum[68]​ sugirieron técnicas para mejorar la calidad de los productos como La Gestión de Calidad Total (TQM), la mejora continua (Kaizen), manufactura esbelta, Six Sigma, y Retorno de la Calidad (ROQ).

Por otro lado James Heskett (1988),[69]​ Earl Sasser (1995), William Davidow,[70]​ Len Schlesinger,[71]​ A. Paraurgman (1988), Len Berry,[72]​ Jane Kingman-Brundage,[73]​ Christopher Hart, y Christopher Lovelock (1994), sentían que el verdadero problema se encontraba en el servicio al cliente. Proporcionaron herramientas como diagrama de espina de pez, Servicio al Cliente Total (TCS), la cadena de ingreso por servicio, análisis de brechas de servicio, visión estratégica de servicio, mapa de servicio y equipos de servicio. Su suposición era que no hay mejor ventaja competitiva que tener a un flujo continuo de clientes satisfechos.

La gestión de procesos utiliza algunas de las técnicas de gestión de calidad de productos y algunas de gestión de servicio. El objetivo es encontrar ineficiencias y mejorarlas. Las técnicas de gestión de procesos se pueden utilizar como la base para la ventaja competitiva.

Carl Sewell,[74]​ Frederick F. Reichheld,[75]​ C. Gronroos,[76]​ y Earl Sasser[77]​ observaron que los negocios estaban gastando más en adquirir clientes que en retenerlos. Mostraron como una ventaja competitiva podía encontrarse en asegurarse que sus clientes volvieran nuevamente. Reicheld amplió el concepto para incluir la lealtad de los empleados, proveedores, distribuidores e incluso accionistas. Desarrollaron técnicas para estimar el valor de tiempo de vida del cliente (CLV). El concepto trajo nuevos intentos de crear relaciones a largo plazo con el cliente (marketing de relación o CRM).

Re-ingeniería[editar]

Michael Hammer y James Champy sintieron que esos recursos debían ser reestructurados.[78]​ En un proceso que llamaron "re-ingeniería" las empresas reorganizaron sus activos al rededor de procesos completos en vez de tareas. De esta manera un equipo de personas se encargaba de un proyecto desde el origen hasta estar completado.

En 1989 Richard Lester y los investigadores en el Centro de Desempeño Industrial del MIT identificaron 7 buenas prácticas:[79]

  • Mejora continua y simultánea en costos, calidad, servicio e innovación.
  • Eliminar barreras organizacionales entre departamentos.
  • Eliminar niveles de gerencias para crear jerarquías organizacionales más planas.
  • Relaciones más cercanas con clientes y proveedores.
  • Uso inteligente de nuevas tecnologías.
  • Enfoque global.
  • Mejorar las habilidades de los recursos humanos.

La búsqueda de buenas prácticas también se la llama benchmarking.[80]​ Esto implica determinar las áreas a mejorar y encontrar alguna organización que sea excepcional en esas áreas, después estudiar a esas empresas y aplicar las técnicas.

Otras perspectivas[editar]

Estrategia como solución a problemas[editar]

El profesor Richard P. Rumelt describió estrategia como una manera de resolver problemas. Escribió que una buena estrategia tienen una estructura llamada kernel y consiste de 3 partes: 1) Un diagnóstico que define o explica la naturaleza del reto; 2) Una táctica para manejar el reto; y 3) Acciones coherentes diseñadas para llevar a cabo esa táctica.[81]

En los primeros años de Hewlett-Packard (HP), Dave Packard y Bill Hewlett idearon un estilo de gestión activa que llamaron management by walking around (MBWA) o gestión por caminar alrededor. En este tipo de gestión, los altos directivos se encontraban raramente en sus escritorios. Pasaban la mayor parte de sus días visitando empleados, clientes y proveedores. El contacto directo con gente clave les ofrecía una base sólido sobre la cuál podían implementar estrategias viables. Los consultores Tom Peters y Robert H. Waterman utilizaron el término en su libro titulado En busca de la excelencia: experiencias de las empresas mejor gerenciadas de los Estados Unidos.[82]​ Algunos directivos Japoneses emplean un sistema similar que se originó en Honda, y suele ser conocido como las 3 G's (Genba, Genbutsu, and Genjitsu, que significan el lugar real, la parte real y la situación real).

Creativo vs analítico[editar]

En 2010, IBM sacó un estudio resumiendo 3 conclusiones resumiendo 500 CEO alrededor del mundo: 1) la complejidad está aumentando, 2) las empresas no están equipadas para lidiar con esta complejidad y 3) la creatividad es hoy en día la competencia más importante en puestos de liderazgo. IBM dijo que es necesaria en todos los aspectos de liderazgo, incluyendo planeación y pensamiento estratégico.[83]

De manera similar, Mckeown argumentó que el depender demasiado en un solo enfoque de estrategia es peligroso, y que se pueden utilizar métodos para combinar creatividad y analíticas y así crear "un enfoque para moldear el futuro" que es difícil de copiar.[84]

Gestión no-estratégica[editar]

Un tratado de Chester Barnard en 1938 basó su propia experiencia como ejecutivo de negocios, describió el proceso como informal, intuitivo, no rutinario y que involucra comunicación oral principalmente. Bernard dijo “El proceso es sentir la organización como un todo y la situación relevante para la misma. Trasciende la capacidad de los métodos meramente intelectuales y de las técnicas de discriminar los factores de la situación. Los términos que mejor lo describen son “sensación”, “juicio”, “sentido”, “proporción”, “balance”, “oportunidad”. Es arte más que ciencia.”[85]

En 1973, Mintzberg encontró que los altos directivos encuentran típicamente situaciones impredecibles por lo que realizan estrategias de manera ad hoc, flexible, dinámica e implícita.”[86]

En 1982, John Kotter estudió las actividades diarias de 15 ejecutivos y concluyó que pasan la mayoría del tiempo desarrollando y trabajando una red de relaciones que proveen una visión general así como detalles específicos de las decisiones estratégicas. Tienden a utilizar "mapas mentales" más que técnicas sistemáticas.[87]

Un estudio de Daniel Isenberg en 1984 acerca de los altos directivos encontró que sus decisiones eran altamente intuitivas. Los ejecutivos frecuentemente sentían lo que debían hacer incluso antes de poderlo explicar. [88]​ En 1986 mencionó que una de las razones para eso es la alta complejidad de las decisiones estratégicas.[89]

Zuboff dijo que las tecnologías de la información están ampliando la división entre los altos directivos (quienes generalmente toman las decisiones estratégicas) y los gerentes a nivel operacional (quienes toman únicamente decisiones rutinarias). Alegó que antes del auge de los sistemas computacionales, todos los gerentes se encargan tanto de las decisiones estratégicas como de las rutinarias, pero con las computadoras es posible realizar procesos rutinarios que no requieren habilidades especiales y así los directivos de hoy solo deben encargarse de las decisiones estratégicas.

En 1977, Abraham Zaleznik hizo una distinción entre líderes y gerentes. Describió a los líderes como visionarios que inspiran, mientras que los gerentes se preocupan por el proceso.[90]​ Sugirió que el incremento en el número de gerentes es la razón por la cuál hubo un declive en los negocios Americanos en las décadas de 1970 y de 1980. La falta de liderazgo es dañina en la gestión estratégica, a tal nivel que puede paralizar una organización completa.[91]

La Dra. Maretha Prinsloo desarrolló el Perfil de Procesos Cognitivos (CPP). El CPP es un test psicométrico basado en computadores que realiza un perfil de la capacidad de una persona para pensar estratégicamente. Es utilizado alrededor del mundo para seleccionar y desarrollar gente para roles estratégicos.

Según Corner, Kinichi, y Keats,[92]​ la toma estratégica de decisiones en una organización ocurre en dos niveles: individual y agregada. Ellos desarrollaron un modelo de toma de decisiones estratégicas en paralelo. El modelo identifico dos procesos en paralelo que involucran atraer atención, codificar la información, almacenamiento y recuperación de información, elecciones estratégicas, resultado estratégico y retroalimentación. Los procesos individuales y organizacionales interactúan en cada etapa. De hecho, los objetivos orientados a la competencia son basados en el información de las empresas que compiten.[93]

Estrategia como mercadotecnia[editar]

La década de 1980 también vio la amplia aceptación de la teoría de posicionamiento. La teoría se originó con Jack Trout en 1969 pero no ganó aceptación hasta que Al Ries y Jack Trout escribieron su libro Posicionamiento: la batalla por su mente (1979). La premisa básica es que la estrategia no debía ser juzgada por factores internos de la compañía, debía ser en relación a la competencia. Crear e implementar una estrategia involucra crear una posición en la mente del consumidor. Distintas técnicas permitieron llevar a la práctica la teoría del posicionamiento. El mapeo perpetuo por ejemplo, crea una representación visual de las relaciones entre las posiciones. Las escalas multidimensionales, análisis discriminante, análisis de factor y análisis asociado son técnicas matemáticas utilizadas para determinar las características más relevantes (llamadas dimensiones o factores) en las cuales se deben basar las posiciones.

En 1992 Jay Barney observó a la estrategia como el ensamble de una mezcla óptima de recursos incluyendo recursos humanos, tecnología y proveedores y configurarlos de manera única y sostenible.[94]

James Gilmore y Joseph Pine encontraron ventaja competitiva en la personalización masiva.[95]​ Técnicas de manufacturación flexible le permitieron a los negocios individualizar productos para cada cliente sin perder las economías de escala. Esto convirtió eficientemente un producto en un servicio. También se dieron cuente de que si un servicio es personalizado para cada cliente el servicio se convierte en una experiencia. Su libro La economía de la experiencia,[96]​ junto con el trabajo de Bernd Schmitt, convenció a muchos de ver al servicio como una forma de teatro. Este tipo de pensamiento es conocido generalmente como gestión de la experiencia del usuario o CEM.

Estrategia conducida por información y tecnología[editar]

Muchas industrias con un alto componente de información se están transformando.[97]​ Por ejemplo, Encarta demolió a la Encyclopædia Britannica (cuyas ventas han disminuido 80% desde su pico de $650 million en 1990) para después ser opacada por enciclopedias colaborativas como Wikipedia. La industria de la música fue afectada de manera similar. El sector de tecnología ha ofrecido estrategias directamente. Por ejemplo, el desarrollo de software ha permitido un modelo de procesos compartido.

Peter Drucker describió al “trabajador del conocimiento” en la década de 1950s. Describió como menos trabajadores utilizarían esfuerzo físico y en vez de eso utilizarían sus mentes. En 1984, John Naisbitt habló sobre el futuro y como sería manejado por la información: las compañías que manejaran bien la información podrían obtener ventajas, sin embargo la rentabilidad de la exclusividad de información desaparecería con la capacidad de las computadores para volver la información más accesible.

Daniel Bell (1985) examinó la consecuencias sociológicas de las tecnologías de la información, mientras que Gloria Schuck y Shoshana Zuboff analizaron los factores psicológicos.[98]​ Zuboff hizo la distinción entre "tecnologías de automatización" y "tecnologías de la información". Estudió el efecto que ambas tenían en los trabajadores, directivos y estructuras organizacionales. Confirmó las predicciones de Drucker acerca de la importancia de las estructuras flexibles descentralizadas, los equipos de trabajo, el conocimiento compartido y el rol esencial del conocimiento de los trabajadores. Zuboff también detecto una nueva base para la autoridad gerencial basada en el conocimiento, a la cuál llamó "gestión participativa”.[99]

Madurez del proceso de planeación[editar]

McKinsey & Company desarrollaron un modelo de madurez de capacidades en la década de los 70 para describir la sofisticación de los procesos de planeación, colocando a la gestión estratégica hasta arriba de su ranking. Las cuatro etapas son:

  1. Planeación financiera, que es principalmente acerca de presupuestos anuales así como un enfoque funcional, con muy poca relación con el ecosistema de negocios.
  2. Planeación basada en pronósticos, la cuál incluye presupuestos a varios años y una distribución de capital entre unidades de negocio.
  3. Planeación orientada externamente, se analiza la situación a detalle y se realiza una evaluación competitiva.
  4. Gestión estratégica, donde ocurre el pensamiento estratégico y se utiliza un esquema estratégico bien definido.[16]

Estudio PIMS[editar]

El estudio PIMS a largo plazo comenzó en la década de 1960 y duró 19 años, intentando entender el impacto en las ganancias de las estrategias de mercadotecnia, particularmente el efecto de la participación en el mercado. La conclusión inicial del estudio fue que entre mayor era la participación en el mercado de una compañía, mayor era su taza de ingresos. La participación en el mercado provee economías de escala así como ventaja en curva de experiencia. Estos efectos combinados resultan en incremento en las ganancias.[100]

Los beneficios de una alta participación en el mercado trajeron un interés en estrategias de crecimiento. Se discutieron las ventajas relativas de la integración vertical, integración horizontal, diversificación, franquicias, fusiones y adquisiciones así como de crecimiento orgánico. Otro estudio indicó que la estrategia de poca participación en el mercado podría ser aún muy rentable. Schumacher (1973),[101]​ Woo y Cooper (1982),[102]​ Levenson (1984),[103]​ y más tarde Traverso (2002)[104]​ mostraron cómo los jugadores más pequeños en el nicho obtenían un retorno alto.

Características de compañías exitosas[editar]

James Collins y Jerry Porras dedicaron años a conducir investigación empírica acerca de lo que hace a una compañía exitosa. Seis años de investigación resultaron en un principio clave detrás de 19 compañías exitosas que estudiaron: Todas fomentan y preservan una ideología central que rige a la compañía. A pesar de que las estrategias y tácticas cambian a diario, las compañías siempre mantenían los mismo valores. Estos valores centrales fomentan a los empleados a construir una organización que dure. En Creadas para Durar (1994) exponen que los objetivos de ganancias a corto plazo, recorte de costos y reestructura no estimulan a los empleados dedicados a construir una compañía que dure.[105]​ En 2000 Collins describió la actitud de las empresa de Silicon Valley, una cultura donde el cambio tecnológico inhibe los enfoques a largo plazo.

Arie de Geus (1997) llevó a cabo un estudio similar y obtuvo resultados parecidos.[106]​ Identificó 4 características clave que han prosperado por 50 años o más:

  • Sensibilidad al ecosistema de negocios — la capacidad de aprender y ajustarse.
  • Cohesión e identidad — la habilidad de construir una comunidad con personalidad, visión y propósito.
  • Tolerancia y descentralización— la habilidad de crear relaciones.
  • Financiación conservadora.

Una compañía con estas características clave es llamada una compañía viviente porque tiene la habilidad de mantenerse por si misma. Si una compañía enfatiza en conocimiento en vez de finanzas, y se ve a si misma como una comunidad de personas tienen el potencial de ser grande y durar por décadas. Una organización es una entidad orgánica capaz de aprender y de crear sus propios procesos y metas.[106]

Will Mulcaster[107]​ sugiere que las empresas fomenten el diálogo alrededor de las siguientes preguntas:

  • ¿La ventaja competitiva propuesta creará Valor Diferencial Percibido?"
  • ¿La ventaja competitiva propuesta creará algo que es diferente a la competencia?"
  • ¿Esta diferencia agregará valor ante los ojos de clientes potenciales?" – Esta pregunta se debe profundizar con una discusión acerca de los efectos combinados del precio, características del producto y percepción del cliente.
  • ¿El producto agregará valor a la empresa?" – Para contestar esta pregunta se requiere examinar la efectividad de los costos y la estrategia de precios.

Bibliografía adicional[editar]

Referencias[editar]

  1. Nag, R.; Hambrick, D. C.; Chen, M.-J (2007). «What is strategic management, really? Inductive derivation of a consensus definition of the field» (PDF). Strategic Management Journal 28 (9): 935-955. doi:10.1002/smj.615. Consultado el 22 de octubre de 2012. 
  2. a b c d e f g h Ghemawat, Pankaj (Spring 2002). «Competition and Business Strategy in Historical Perspective». Business History Review (Harvard Business Review). 
  3. Hill, Charles W.L., Gareth R. Jones, Strategic Management Theory: An Integrated Approach, Cengage Learning, 10th edition 2012
  4. (Lamb, 1984:ix)
  5. Lamb, Robert, Boyden Competitive strategic management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984
  6. a b c Porter, Michael E. (1996). «What is Strategy?». Harvard Business Review (November–December 1996). 
  7. Kvint, Vladimir (2009). The Global Emerging Market: Strategic Management and Economics. Routeledge. 
  8. a b c Chaffee, E. “Three models of strategy”, Academy of Management Review, vol 10, no. 1, 1985.
  9. a b Chandler, Alfred Strategy and Structure: Chapters in the history of industrial enterprise, Doubleday, New York, 1962.
  10. a b Mintzberg, Henry (1987). «Why Organizations Need Strategy». California Management Review (Fall 1987). 
  11. a b c d e f g h Mintzberg, Henry and, Quinn, James Brian (1996). The Strategy Process:Concepts, Contexts, Cases. Prentice Hall. ISBN 978-0-13-234030-4. 
  12. a b Drucker, Peter (1954). The Practice of Management. Harper & Row. ISBN 0-06-091316-9. 
  13. Mintzberg, Henry “Crafting Strategy”, Harvard Business Review, July/August 1987.
  14. Mintzberg, Henry and Quinn, J.B. The Strategy Process, Prentice-Hall, Harlow, 1988.
  15. a b c d e f g Porter, Michael E. (1980). Competitive Strategy. Free Press. ISBN 0-684-84148-7. 
  16. a b c d e f g Kiechel, Walter (2010). The Lords of Strategy. Harvard Business Press. ISBN 978-1-59139-782-3. 
  17. Henry Mintberg-The Fall and Rise of Strategic Planning-Harvard Business Review-January 1994
  18. Drucker, Peter The Practice of Management, Harper and Row, New York, 1954.
  19. Selznick, Philip Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, Row, Peterson, Evanston Il. 1957.
  20. Ansoff, Igor Corporate Strategy McGraw Hill, New York, 1965.
  21. The Economist-Strategic Planning-March 2009
  22. Henderson, Bruce (1970). Perspectives on Experience. Boston Consulting Group. ISBN 0-684-84148-7. 
  23. a b c Porter, Michael E. (1985). Competitive Advantage. Free Press. ISBN 0-684-84146-0. 
  24. Wikiquote-Henry Ford
  25. Theodore Levitt-Marketing Myopia-HBR-1960
  26. Jim Collins-Good to Great-Fast Company Magazine-October 2001
  27. BCG Perspectives-The Experience Curve Reviewed-Parts 1-5-1974
  28. a b Harvard Business Review-Michael Porter-From Competitive Advantage to Corporate Strategy-May 1987
  29. Michael Porter-What is Strategy?-Harvard Business Review-November 1996
  30. Hamel, G. & Prahalad, C.K. “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, May–June 1990.
  31. Drucker, Peter F. (1994). «The Theory of the Business». Harvard Business Review (September–October 1994). 
  32. Henry Mintzberg-The Fall and Rise of Strategic Planning-Harvard Business Review-January 1994
  33. Beaufre, Andre (1965). An Introduction to Strategy. Translated by R.H. Barry. With a pref, by B.H. Liddell Hart. Frederick A. Prager. OCLC 537817. Unknown ID 65-14177. 
  34. Mulcaster, W.R. "Three Strategic Frameworks," Business Strategy Series, Vol 10, No1, pp68 – 75, 2009.
  35. Scwhartz, Peter The Art of the Long View, Doubleday, New York, 1991.
  36. Wack, Pierre “Scenarios: Uncharted Waters Ahead”, Harvard Business review, September October 1985.
  37. Cameron, Bobby Thomas. U sing responsive evaluation in strategic management. Strategic Leadership Review 4 (2), 22-27
  38. a b Hamel, Gary Leading the Revolution, Plume (Penguin Books), New York, 2002.
  39. Woodhouse and Collingridge, 1993. p. 140
  40. Moore, Mark H., Creating Public Value: Strategic Management in Government, Cambridge: Harvard University Press, 1995.
  41. Lindblom, Charles E., "The Science of Muddling Through," Public Administration Review, Vol. 19 (1959), No. 2
  42. Dictionary. (2015). In Investopedia. Retrieved from http://www.investopedia.com/terms/o/onlinebanking.asp
  43. Michael Porter-Strategy and the Internet-Harvard Business Review-March 2001
  44. Phillip Evans-How Data will Transform Business-November 2013
  45. BCG-Phillip Evans-Rethinking Strategy for an Age of Digital Disruption-March 2014
  46. Arie de Geus-The Learning Company-HBR-March 1997
  47. Senge, PeterThe Fifth Discipline, Doubleday, New York, 1990; (also Century, London, 1990).
  48. Frank, R. and Cook, P. The Winner Take All Society, Free Press, New York, 1995.
  49. Network Effects
  50. Drucker, Peter The Age of Discontinuity, Heinemann, London, 1969 (also Harper and Row, New York, 1968).
  51. Toffler, Alvin Future Shock, Bantom Books, New York, 1970.
  52. Toffler, Alvin The Third Wave, Bantom Books, New York, 1980.
  53. Abell, Derek “Strategic windows”, Journal of Marketing, Vol 42, pg 21–28, July 1978.
  54. Tichy, Noel Managing Strategic Change: Technical, political, and cultural dynamics, John Wiley & Sons, New York, 1983.
  55. Handy, Charles The Age of Unreason, Hutchinson, London, 1989.
  56. Pascale, Richard Managing on the Edge, Simon and Schuster, New York, 1990.
  57. Slywotzky, Adrian Value Migration, Harvard Business School Press, Boston, 1996.
  58. Slywotzky, A., Morrison, D., Moser, T., Mundt, K., and Quella, J. Profit Patterns, Time Business (Random House), New York, 1999, ISBN 0-8129-3118-1
  59. Christensen, Clayton "The Innovator's Dilemma," Harvard Business School Press, Boston, 1997.
  60. Markides, Constantinos “A dynamic view of strategy” Sloan Management Review, vol 40, spring 1999, pp55–63.
  61. Moncrieff, J. “Is strategy making a difference?” Long Range Planning Review, vol 32, no2, pp273–276.
  62. Teece, David J.; Pisano, Gary; Shuen, Amy (August 1997). «Dynamic Capabilities and Strategic Management». Strategic Management Journal (John Wiley & Sons) 18 (7): 509-533. doi:10.1002/(sici)1097-0266(199708)18:7<509::aid-smj882>3.0.co;2-z. |doi=10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z
  63. «Taking Care of Business, 1995–2005». ScienceWatch. Thomson Scientific. November–December 2005. Consultado el 26 de enero de 2012. 
  64. Deming, W.E. Quality, Productivity, and Competitive Position, MIT Center for Advanced Engineering, Cambridge Mass., 1982.
  65. Juran, J.M. Juran on Quality, Free Press, New York, 1992.
  66. Kearney, A.T. Total Quality Management: A business process perspective, Kearney Pree Inc, 1992.
  67. Crosby, P. Quality is Free, McGraw Hill, New York, 1979.
  68. Feignbaum, A. Total Quality Control, 3rd edition, McGraw Hill, Maidenhead, 1990.
  69. Heskett, J. Managing in the Service Economy, Harvard Business School Press, Boston, 1986.
  70. Davidow, W. and Uttal, B. Total Customer Service, Harper Perennial Books, New York, 1990.
  71. Schlesinger, L. and Heskett, J. "Customer Satisfaction is rooted in Employee Satisfaction," Harvard Business Review, November–December 1991.
  72. Berry, L. On Great Service, Free Press, New York, 1995.
  73. Kingman-Brundage, J. “Service Mapping” pp 148–163 In Scheuing, E. and Christopher, W. (eds.), The Service Quality Handbook, Amacon, New York, 1993.
  74. Sewell, C. and Brown, P. Customers for Life, Doubleday Currency, New York, 1990.
  75. Reichheld, F. The Loyalty Effect, Harvard Business School Press, Boston, 1996.
  76. Gronroos, C. “From marketing mix to relationship marketing: towards a paradigm shift in marketing”, Management Decision, Vol. 32, No. 2, pp 4–32, 1994.
  77. Reichheld, F. and Sasser, E. “Zero defects: Quality comes to services”, Harvard Business Review, September/October 1990.
  78. Hammer, M. and Champy, J. Reengineering the Corporation, Harper Business, New York, 1993.
  79. Lester, R. Made in America, MIT Commission on Industrial Productivity, Boston, 1989.
  80. Camp, R. Benchmarking: The search for industry best practices that lead to superior performance, American Society for Quality Control, Quality Press, Milwaukee, Wis., 1989.
  81. Rumelt, Richard P. (2011). Good Strategy/Bad Strategy. Crown Business. ISBN 978-0-307-88623-1. 
  82. Peters, Tom; Waterman, Robert H. (1982). In Search of Excellence: Lessons From America's Best-Run Companies. p. 289.  Management By Wandering Around en Google Libros
  83. IBM, Capitalizing on Complexity: Insights from the Global Chief Executive Office Study, July 2010
  84. Mckeown, Max, The Strategy Book, FT Prentice Hall, 2012
  85. Barnard, Chester The function of the executive, Harvard University Press, Cambridge Mass, 1938, page 235.
  86. Mintzberg, Henry The Nature of Managerial Work, Harper and Roe, New York, 1973, page 38.
  87. Kotter, John The general manager, Free Press, New York, 1982.
  88. Isenberg, Daniel “How managers think”, Harvard Business Review, November–December 1984.
  89. Isenberg, Daniel Strategic Opportunism: Managing under uncertainty, Harvard Graduate School of Business, Working paper 9-786-020, Boston, January 1986.
  90. Zaleznik, Abraham “Managers and Leaders: Are they different?”, Harvard Business Review, May–June 1977.
  91. Zaleznik, Abraham The Managerial Mistique, Harper and Row, New York, 1989.
  92. Corner, P. Kinicki, A. and Keats, B. “Integrating organizational and individual information processing perspectives on choice”, Organizational Science, vol. 3, 1994.
  93. J. Scott Armstrong & Kesten C. Greene (2007). «Competitor-oriented Objectives: The Myth of Market Share». International Journal of Business 12 (1): 116-134. ISSN 1083-4346. 
  94. Barney, J. (1991) “Firm Resources and Sustainable Competitive Advantage”, Journal of Management, vol 17, no 1, 1991.
  95. Pine, J. and Gilmore, J. “The Four Faces of Mass Customization”, Harvard Business Review, Vol 75, No 1, Jan–Feb 1997.
  96. Pine, J. and Gilmore, J. (1999) The Experience Economy, Harvard Business School Press, Boston, 1999.
  97. Evens, P. and Wurster, T. “Strategy and the New Economics of Information”, Harvard Business Review, Sept/Oct 1997.
  98. Schuck, Gloria “Intelligent Workers: A new pedagogy for the high tech workplace”, Organizational Dynamics, Autumn 1985.
  99. Zuboff, Shoshana In the Age of the Smart Machine, Basic Books, New York, 1988.
  100. Buzzell, R. and Gale, B. The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance, Free Press, New York, 1987.
  101. Schumacher, E.F. Small is Beautiful: a Study of Economics as if People Mattered, ISBN 0-06-131778-0 (also ISBN 0-88179-169-5)
  102. Woo, C. and Cooper, A. “The surprising case for low market share”, Harvard Business Review, November–December 1982, pg 106–113.
  103. Levinson, J.C. Guerrilla Marketing, Secrets for making big profits from your small business, Houghton Muffin Co. New York, 1984, ISBN 0-618-78591-4.
  104. Traverso, D. Outsmarting Goliath, Bloomberg Press, Princeton, 2000.
  105. Collins, James and Porras, Jerry Built to Last, Harper Books, New York, 1994.
  106. a b de Geus, Arie (1997). The Living Company. Harvard Business School Press. ISBN 978-0-87584-782-5. 
  107. Mulcaster, W.R. "Three Strategic Frameworks," Business Strategy Series, Vol 10, No 1, pp 68 – 75, 2009.

Enlaces externos[editar]