Estrategia empresarial

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La estrategia empresarial es uno de los campos de estudio que mayor interés ha despertado, tanto en el mundo académico como en el mundo de los negocios. La importancia de la dirección estratégica radica en su vinculación directa con los resultados empresariales.

La estrategia empresarial, a veces también llamada gestión estratégica de empresas, es la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acentúe, de forma que ésta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa, de forma que la acción coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables. Idealmente, el análisis estratégico debería buscar las relaciones sistemáticas existentes entre las elecciones que realizan la alta dirección y los resultados económicos que obtiene la empresa.

En las empresas con gobierno corporativo, la estrategia es diseñada por la Junta Directiva con asesoría de miembros externos y la participación del director ejecutivo, también llamado Chief Executive Officer (CEO) o Gerente General. La ejecución y desarrollo de la estrategia empresarial es tarea del CEO, con la participación del nivel ejecutivo (operaciones, marketing, ventas mayoristas, administración, tecnología, etc.) y el apoyo del nivel operativo (manufactura, ventas minoristas, puntos de venta, atención post venta, etc.) de la organización.

Las decisiones estratégicas implican el compromiso de importantes asignaciones de recursos de la organización a largo plazo. La actuación estratégica se basa en el despliegue de los recursos de la organización, así como en la adquisición o generación interna de nuevos recursos. Dicha actuación se ve condicionada por una serie de factores contextuales que son invariables a corto plazo. Internamente, la estrategia de la empresa se ve condicionada por el conjunto de recursos que posee, así como por su estructura organizativa. El entorno también condiciona las decisiones estratégicas de la empresa. La influencia del entorno viene determinada por las características del sector o sectores en los que la empresa lleva a cabo sus operaciones, así como otra serie de factores externos que restringen su comportamiento.

Para algunos la estrategia empresarial es la base fundamental del camino que opta por recorrer una organización o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia empresarial existe aún cuando la misma no esté formalmente definida, es decir que la estrategia empresarial puede ser implícita en el camino elegido por las empresas o puede ser expresa cuando la misma surge de un proceso metodológico consistente.

Historia[editar]

Michael Porter, especialista en estrategia empresarial y en economía del desarrollo, disertando en el World Economic Forum, febrero 16 de 2009.

La existencia de una estrategia empresarial formal puede ser tan nueva como la existencia de las propias organizaciones empresarias complejas, es decir que se remonta a la revolución industrial. Pero históricamente, la estrategia fue aplicada al arte militar donde es un concepto amplio y vagamente definido de una campaña militar para la aplicación de fuerzas en gran escala contra el enemigo, esto a nivel empresarial se puede entender al enemigo como la competencia y las fuerzas las decisiones que tomamos para obtener beneficios de las oportunidades que nos brindan. En los años 50, los economistas se dieron cuenta que ese concepto de estrategia es importante a nivel de negocios debido a que la empresa necesita una dirección de expansión y ámbito bien definidos, que los objetivos no solo satisfacen la necesidad y que se requieren reglas de decisión adicionales si la empresa quiere tener un crecimiento ordenado y rentable. Hasta que empezó a tener interés esta idea de estrategia, las empresas anteriormente utilizaban otro método que dejo de ser una alternativa con el tiempo ya que las pocas ventajas que tenían como no perder ninguna oportunidad y de comprometer los recursos de la empresa hasta el último momento se enfrentaban a los inconvenientes de una búsqueda insuficiente de oportunidades, al acrecentamiento de riesgo de tomar malas decisiones y a la carencia de control sobre el patrón general a seguir para la asignación de recursos. Podemos hablar de dos grandes personajes, John von Neumann y Oskar Morgenstern, que juntos escribieron un libro en 1944 llamado Theory of Games and Economic Behavior. Con su teoria de los juegos iniciaron el uso de estrategia en el mundo de los negocios. No obstante lo anterior, en las primeras décadas la misma fue implícita y parcial, hasta llegar a la década de 1980, donde empezó a cobrar mayor consistencia. Es desde finales de la década de 1970 y principios de la década de 1980 cuando aparecen los primeros trabajos de "Planificación Estratégica", liderados por autores como George A. Steiner, quienes dieron los primeros pasos para dar metodología a esta área, y si bien muchas de sus aplicaciones y recomendaciones fracasaron inicialmente, dieron el inicio a un camino que cada vez se profundiza y se formaliza más y más. A estos estudios se sumaron Peter Drucker, padre de la administración moderna, así como algunas interesantes publicaciones de Michael Porter, Al Ries y Jack Trout, entre otros. Con la llegada de la década de 1990, la estrategia empresarial pasó a tener mejores herramientas y estructura, fruto de muchas colaboraciones, como las de Henry Mintzberg, Peter Senge, Michael Hammer, George Yip, Jan Calzon,y Gary Hamel, entre otros. A estos desarrollos académicos también se sumaron otros trabajos y enfoques provenientes de consultoras que ampliaron el espectro y le dieron mayor pragmatismo a las teorías, volcando las mismas en herramientas aplicables exitosamente, tal el caso de Booz & Co., The Boston Consulting Group, Integra Trust, Mc Kinsey & Co., Arthur D. Little, Shocron Benmuyal & Asoc., Accenture, Strategos, Gallen, etc. A la llegada del siglo XXI, se observa una convergencia de todas las corrientes en modelos de gestión estratégica. Por otro lado, también se han sumado a la misma los modelos de business intelligence, y herramientas como el cuadro de mando integral (BSC: Balanced Score Card), lo cual ha potenciado los resultados de la estrategia empresarial.

En la década de 1980 los estrategas de negocios se dan cuenta también que hay un gran conocimiento de miles de años que apenas habían examinado, de ahí que recurran a los libros clásicos de estrategia militar para la dirección de empresas como son El arte de la guerra por Sun Tzu, De la guerra por Carl von Clausewitz y el Libro Rojo de Mao, convirtiéndolos en libros clásicos de negocios, donde se examinan temas importantes para el marketing como son: el liderazgo, la motivación, la logística, las comunicaciones y la inteligencia desde un contexto distinto a los negocios.

Hoy en día prácticamente ninguna empresa de cierta envergadura en los países más avanzados carece de una estrategia empresarial definida, ya que se considera un elemento básico para la gestión de la misma. Además se conoce como estrategia gerencial o directiva la toma de decisiones de alto nivel en las organizaciones con estructuras altamente piramidales.

Estudio de la estrategia empresarial[editar]

Con los avances de la estrategia empresarial se han desarrollado numerosos programas académicos para el estudio de la misma.

La universidad con mayor reputación en este sentido es la Universidad de Harvard, si bien prácticamente todas las universidades en el mundo con orientación en la gestión de empresas tienen programas en este sentido, tales como la Universidad de Pennsylvania (Warton), la London Business School, Tuck School of Business at Dartmouth, Columbia Business School y el MIT en habla inglesa.

Consultorías de estrategia[editar]

Por consultoría estratégica se entiende el apoyo externo de un grupo de Profesionales hacia un Emprendedor, que desea cambiar o mejorar el rumbo de su empresa, trabajando desde el punto de vista de que aquella es un todo, en el que partiendo de los estudios de base internos y externos, se pueda desarrollar una Plan Estratégico a futuro razonable que mejore sustancialmente la situación actual y se maximicen los beneficios.


El desarrollo de la consultoría estratégica se realizará mediante la implicación absoluta de las dos partes: Empresa y Consultor. La Consultora presentará un breve análisis previo, en el que estimará a priori los procesos a desarrollar, el método a implantar, el tiempo necesario presencial, el tiempo de elaboración en gabinete y el coste de la Consultoría. Una vez aceptado el Plan propuesto, ambas partes firmarán un contrato vinculante para la ejecución de la tarea de consultoría. La Consultora irá rindiendo periódicamente cuentas de su labor, teniendo como interlocutor preferente al Empresario o persona en la que éste pueda delegar, o a un Consejo Consultivo llegado el caso y presentará por escrito los estudios realizados y las conclusiones extraídas, así como la decisión parcial o total que sobre cualquier aspecto ofrezca a la empresa. Una vez se acepte una decisión, se intentará establecer un “timing” de aplicación, en función de los departamentos afectados, de la legislaciones o del tiempo necesario para la ejecución de las acciones. Los Consultores deberán, durante el tiempo en que dure su intervención, considerarse verdaderamente “parte de la empresa” y la empresa actuar recíprocamente.


Las acciones básicas para una consultoría estratégica son las siguientes:

  • Conocimiento exhaustivo del objetivo empresarial. Motivo de la necesidad de la Consultoría Estratégica.
  • Análisis completo de la historia y presente de la Empresa.
  • Estudio de la situación económica de la empresa.
  • Auditoría Contable, Comercial y de Producción.
  • Valoración societaria.
  • Matriz D.A.F.O. y B.C.G.
  • Análisis estadísticos.
  • Análisis del sistema de comercialización. Estudio de eficacia, coste y métodos alternativos.
  • Estudios de Mercado.
  • Desarrollo de modelo de negocio (lienzo) Por ejemplo: Modelo Business life.
  • Envase y embalaje. Publicidad y promoción. Cálculo del “Budget” publicitario.
  • Estudio de las alternativas para obtener una mejora competitiva.
  • Identidad visual e Identidad conceptual.
  • Capacidad productiva.
  • Análisis de la calidad.
  • Circuitos productivos.
  • Análisis sistemas I+D.
  • Estudio de la Logística.
  • Análisis de stocks.
  • Estudio de la estructura humana y sus costes. Saturación/Eficacia.
  • Planes de estudios, carrera y retribución.


Esta relación bastante exhaustiva de las tareas realizables, no significa que deba ser implantada en todos y cada uno de los casos. En algunos, el empresario solamente necesitará una actuación sobre una parte de las tareas descritas y en otros, quizás se deba incorporar, instrumentalizar e implantar otras acciones no descritas anteriormente. Además la Consultora deberá vincularse a la empresa para la puesta en marcha de los proyectos y para su seguimiento posterior.


Diremos que necesitan una consultoría estratégica las empresas que se encuentren en las siguientes situaciones aunque existen muchas otras y en la mayoría se dan variables cruzadas:

  • Empresas es situaciones económicas muy comprometidas (suspensiones de pagos o posibles quiebras).
  • Empresas en situación de estancamiento o con escasos recursos económicos o técnicos para hacer frente a las situaciones del mercado.
  • Empresas situadas en una zona cómoda, pero con problemas de crecimiento, bien sea por capacidades internas, bien sea por la competencia. Empresas con miedo al futuro, con mucha inseguridad.
  • Empresas bien situadas, agresivas, que quieren avanzar en su progreso de participación de mercado y que cuentan con una cierta base de recursos técnicos y económicos, pero que desconocen el camino exacto o como plantearlo.
  • Empresas muy sólidas que tienen claro cuál es su objetivo a varios años vista (3, 4 o más años vista., pero que necesitan la ayuda de un experto para que les analice y trace el método de actuación sin verse sometido a la presión del día a día interno .
  • Empresas que quieren lanzar nuevos productos al mercado
  • Empresas que necesitan una reestructuración interna.
  • Empresas que buscan penetrar en mercados exteriores.
  • Empresas en trámite de Fusión, Absorción.
  • Empresas interesadas en Joint-Ventures
  • Empresas en trámite de venta o cierre.


Esta relación bastante exhaustiva de las tareas realizables, no significa que deba ser implantada en todos y cada uno de los casos. En algunos, el empresario solamente necesitará una actuación sobre una parte de las tareas descritas y en otros, quizás se deba incorporar, instrumentalizar e implantar otras acciones no descritas anteriormente. Además la Consultora deberá vincularse a la empresa para la puesta en marcha de los proyectos y para su seguimiento posterior.


En este sentido hay dos categorías de prestadores de estos servicios:


1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la Administración, los cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos. El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es la falta de estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de un proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de menor porte.


2- Firmas de Consultoría: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de sus tareas se encuentra el diseño y puesta en marcha de estos planes. El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya probados, así como garantizarse una continuidad gracias a contar con una estructura y el principal problema es que la mayoría no se involucra directamente en el logro de los resultados sino en el diseño de estos planes solamente (no todas las firmas actúan así, pero sí la mayoría). Esta alternativa suele ser tomada por organizaciones y empresas de mediano porte y de gran porte.

Niveles de estrategia[editar]

Toda estrategia empresarial debe constar, al menos, de cuatro elementos. En primer lugar, debe incluir una serie de objetivos a largo plazo, lo que podemos establecer como la misión de la empresa, es decir sus propósitos. La misión de empresa puede adoptar formas muy diversas, pero en el fondo subyacen las intenciones que definen la orientación estratégica general de la empresa: “dominar el mercado”, “ser líder tecnológico”, “ofrecer los mejores precios” y “ofrecer el producto de mayor calidad”. En segundo lugar, debe establecer el ámbito de actuación de la empresa, es decir, los productos que piensa ofrecer, los mercados que desea abordar y las áreas de actividad en las que desea tomar parte. Este tipo de decisiones corresponde al ámbito de la estrategia corporativa. En tercer lugar, la estrategia debe especificar la forma en que la empresa piensa alcanzar una posición ventajosa en cada negocio o mercado en el que opere. Más concretamente, la empresa debe determinar su estrategia competitiva o estrategia de negocio, es decir, la forma en que piensa afrontar la competencia en cada uno de los negocios en los que está presente.

Por último, la empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes con su estrategia global. Estas estrategias se establecen dentro de cada área funcional de la empresa. De este modo se distinguen los tres niveles jerárquicos de la estrategia empresarial:

Estrategia empresarial.jpg


  • Estrategia corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el ámbito de actuación de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geográfica. La dimensión vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a cabo para obtener el producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratégicas en esta dimensión deben determinar cuáles de esas fases son llevadas a cabo por la empresa y cuáles no. La dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los que está presente la empresa. La empresa diversifica su ámbito horizontal de actividad a medida que entra en nuevos negocios. La dimensión geográfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global. A estas tres dimensiones puede añadirse una cuarta dimensión, relativa al establecimiento de acuerdos de cooperación con otras empresas para desarrollar proyectos conjuntos.

Dimensión vertical:

  • Integración vertical: agrupación dentro de la misma empresa de varios procesos productivos consecutivos, aunque tecnológicamente separables, necesarios para la producción de un bien o servicio. La producción de cualquier bien o servicio requiere la realización de un conjunto de actividades sucesivas que comienzan con la obtención de las materias primas y finaliza con la distribución de los bienes terminados. Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio, competencias personales y con alto volumen de especialización y eficiencia. En cuanto a la orientación de la integración:
–Integración vertical hacia atrás (aguas arriba): realización de actividades de la cadena vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse si debería gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima, etc.
–Integración vertical hacia delante (aguas abajo): realización de actividades de la cadena vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse si deberían disponer de una red propia de distribución de sus productos, etc.

Dimensión horizontal:

  • Diversificación: representa la cartera de negocios de de una empresa, es decir, la variedad de sectores en que está presente y la variedad de productos que ofrece dentro de cada sector. Ventajas: simplificación en gestión, claridad de objetivos, imagen única, mejor conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial ante modificaciones del entorno, menor flexibilidad y adaptación. Se distinguen dos tipos:
–Diversificación relacionada: existe algún tipo de relación entre los negocios.
–Diversificación no relacionada: no existe ninguna relación entre los negocios.

Dimensión geográfica:

  • Internacionalización: ofrecer bienes y servicios a mercados nuevos, concibiendo ofertas apropiadas, atractivas, completas y rentables. Desde el punto de vista del mercado es buscar clientes y consumidores para los productos y servicios de la empresa en el exterior. Los procesos de internacionalización empresarial tienden a fomentar el desarrollo de todos los países que se ven involucrados, puesto que cada uno de ellos aporta determinados recursos al proceso.


  • Estrategia competitiva: los resultados económicos de una empresa no solo dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino también de su habilidad específica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la estrategia competitiva, en determinar cómo crear y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo. La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado de manera implícita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que le proporciona un mayor excedente. La creación de valor es el elemento fundamental de la estrategia competitiva. Tener una ventaja competitiva implica poder crear más valor que los competidores. Al crear más valor, la empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente equivalente o superior al de los competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio. Las variables relacionadas con la creación de valor son el coste y el beneficio percibido por el consumidor. Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa puede crear valor y obtener una ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el consumidor.
  • Estrategia de liderazgo en costes: cuando una empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente comparable al resto de sus competidores pero con un coste sensiblemente inferior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en costes ofrece un producto con un beneficio percibido inferior al de sus competidores, es decir suministra a un precio más bajo un producto o servicio similar al de los competidores.
  • Estrategia de diferenciación: cuando una empresa es capaz de crear más valor que los competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio percibido, incurriendo en un coste superior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en diferenciación ofrece un producto a un precio superior al de los competidores, pero con unas características diferenciadas por las que el consumidor está dispuesto a pagar ese sobreprecio.
  • Estrategia de concentración: La empresa centra sus productos en un segmento del mercado (nicho), de forma que pueda conseguir un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total.


  • Estrategia funcional: Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas estrategias funcionales como numero de actividades principales tenga. La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de acción más limitada que la del negocio, le añade detalles pertinentes a su plan de acción general. Pretende establecer o reforzar las competencias específicas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posición de mercado. Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la compañía, así como su enfoque competitivo. La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y funciones de negocios por lo común se delega en los jefes de los respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades. Las áreas funcionales más caracterizadas son: producción, comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología y compras.

Empresas líderes en su estrategia[editar]

  • Inditex: Industria de diseño textil. Es un grupo formado por 8 enseñas comerciales: Zara, Massimo Dutti, Pull & Bear, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara home y Uterqüe. Además cuenta con otras dos marcas que a día de hoy son extensiones del buque insignia que es Zara y que son: Kiddy´s Class y Lefties. Inditex sigue una clara estrategia de liderazgo en costes, ya que gracias a sus economías de escala los costes de producción son muy bajos en comparación con el margen de beneficio que obtienen. La fabricación y los tiempos de distribución son los pilares de este liderazgo en costes, mientras que el diseño, la imitación y la constante renovación de prendas es lo que le aporta diferenciación al Grupo. La estrategia que utiliza para aumentar la rotación y reducir los costes de almacenaje, es la de refrescar la oferta continuamente para ello es imprescindible contar con una fabricación eficiente e integrada verticalmente que implique la distribución en tiempo récord. Esto genera en el cliente un estimulo de visitar la tienda con cierta regularidad con la posibilidad de encontrar nuevas colecciones cada dos semanas.
  • IKEA: es una empresa que ofrece un amplio surtido de productos para la decoración del hogar bien diseñados, funcionales y a precios tan bajos, que la mayoría de la gente pueda comprarlos; esta es la idea que se esconde detrás de todo lo que hace IKEA. La estrategia de la empresa se centra en ofrecer productos de buena calidad a precios bajos, para ello desarrolla métodos rentables e innovadores, aprovechando al máximo las materias primas y adaptándose a las necesidades y preferencias de las personas. Los precios bajos son la piedra angular de la visión, la idea de negocio y el concepto IKEA. IKEA diseña primero la etiqueta del precio, y después desarrolla un producto que se ajuste a dicho precio. Los desarrolladores de productos y diseñadores trabajan directamente con los proveedores para garantizar que la consecución de los precios bajos comienza en la fábrica. Intentan aprovechar al máximo los equipos de fabricación, utilizando la materia prima de forma eficiente, y aplicando técnicas innovadoras y el mejor diseño posible. Se trata de sacar el máximo partido al proceso de fabricación, reduciendo al mínimo el nivel de materiales desechados y apostando por los paquetes planos y el automontaje. Los paquetes planos y el hecho de que son los clientes los que montan los productos, permite reducir los costes de mano de obra, transporte y almacenaje. Otro de los compromisos de la empresa es su responsabilidad con las personas y el medio ambiente, así trabaja activamente para reducir su influencia en el cambio climático, y los proveedores que fabrican los productos IKEA trabajan en unas condiciones laborales aceptables y son respetuosos con el medio ambiente, además intenta utilizar materiales renovables y reciclables en la fabricación de los productos. Todo esto hace que IKEA sea una empresa líder en el sector del mobiliario y la decoración ya que posee una estrategia de liderazgo en costes, internacionalización e integración vertical que la hacen destacar.
  • Mercadona:Esta empresa de origen español, se ha convertido en una de las empresas más valiosas en nuestro país en los últimos años, teniendo este último año una gran expansión hacia el mercado internacional. La distribución de unas marcas blancas de calidad y muy diversificadas en diferentes sectores, ha sido una de las claves para el éxito de la empresa. Concretamente, la marca propia de perfumería y cosmética, Deliplus, gana y gana más adeptas cada día y por ello, se ha logrado introducir en el fenómeno mundial de los canales y blogs de belleza. En estos dos últimos años ha empezado a utilizar la que se llama la “estrategia delantal” que busca anticiparse a las necesidades de los clientes. Para ello, se han puesto en marcha diversas iniciativas como por ejemplo crear nuevas instalaciones en los interiores de algunos supermercados para compartir con los clientes experiencias, usos y consumos de determinados productos de hogar, alimentación, cuidado personal e higiene. Mediante la formula de escuchar y observar, Mercadona con la colaboración conjunta de los clientes, puede responder mejor a las necesidades reales en la introducción de nuevos productos.

Análisis DAFO[editar]

El análisis DAFO o también llamado DAFO, FODA o matriz del análisis DAFO es una herramienta analítica visual iniciadora del pensamiento estratégico que te permite preparar y elaborar el plan que se necesita para ver cuál es el presente de la empresa y cómo será el futuro y por ello provocó una revolución en el campo de la estrategia empresarial. Pues bien en esta herramienta se realiza un análisis de las Debilidades de la empresa, Amenazas del mercado hacia la empresa, Fortalezas de la empresa y Oportunidades que se pueden dar en el sector.

Es también llamado SWOT que corresponde con las mismas siglas pero en inglés (Strengths o fortalezas, Weaknesses o debilidades, Oportunities u oportunidades, Threats o amenazas). Para construir un DAFO se tiene que realizar un análisis de cómo se encuentra la empresa y cómo se encuentra el mercado sobre estos conceptos.

Las debilidades, también son los conocidos como puntos débiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.

Las fortalezas, también llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades.

Las amenazas se definen como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilid.

Las oportunidades son todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.

No existe un número determinado de oportunidades o amenazas que debamos enumerar. Pero nos tenemos que dar cuenta de que los análisis DAFO no son atemporales por lo que convendría realizar varios a lo largo del año de manera que se puedan ver las nuevas oportunidades que presenta el mercado, las nuevas fortalezas de la empresa…

Únicamente para realizar un DAFO nos tenemos que hacer una serie de preguntas para cada uno de los conceptos que serían del tipo y responderlas con la máxima objetividad, ya que el DAFO al no ser un sistema evaluable ni cuantificable puede presentar los errores propios de la subjetividad:

  • Oportunidades: ¿a qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?; ¿de qué tendencias del mercado se tiene información?; ¿existe una coyuntura en la economía del país?; ¿qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?; ¿qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?; ¿qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
  • Amenazas: ¿a qué obstáculos se enfrenta la empresa?; ¿qué están haciendo los competidores?; ¿se tienen problemas de recursos de capital?; ¿puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
  • Fortalezas: ¿qué ventajas tiene la empresa?; ¿qué hace la empresa mejor que cualquier otra?; ¿a qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?; ¿qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?; ¿qué elementos facilitan obtener una venta?
  • Debilidades: ¿qué se puede mejorar?; ¿qué se debería evitar?; ¿qué percibe la gente del mercado como una debilidad?; ¿qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

Concluyendo el análisis DAFO tiene las ventajas de que este análisis facilita la estrategia a seguir de acuerdo con la propia evolución de la empresa y la evolución del mercado externo, pero también las desventajas de no poder clasificar una determinada característica bajo un concepto u otro.


Véase también[editar]

Enlaces externos[editar]

Referencias y notas[editar]

  • Andreu, Rafael, Ricart, Joan E. & Valor, Josep: Estrategia y Sistemas de Información, Ed. Mc Graw Hill, 1996.
  • Drucker, Peter F.: La Administración en una Época de Grandes Cambios, Ed. Sudamericana, 1996.
  • Eiglier, Pierre & Langerard, Eric: Servucción, Ed. Mc Graw Hill, 1989.
  • Gates, Bill: Los Negocios en la Era Digital (Business at the Speed of Thought), Ed. Sudamericana, 1999.
  • Hammer, Michael & Champy, James: Reingeniería, Ed. Norma, 1994.
  • Harvard Business Review: Cómo medir el rendimiento de la empresa, Ed. Deusto, 1999.
  • Kaplan, Robert S. & Norton, David P.: Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), Ed. Gestión 2000, 1997.
  • Kaplan, Robert S. & Norton, David P.: Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy-Focused Organization), Ed. Gestión 2000, 2001.
  • Lardent, Alberto R.: Sistemas de Información para la gestión empresaria (Capítulo 18), Ed. Prentice Hall, 2001.
  • Porter, Michael: Ventaja Competitiva (Competitive Advantage), Ed. CECSA, 1988.
  • Shank, John K. & Govindarajan, Vijay: Gerencia Estratégica de Costos (Strategic Cost Management) (Capítulo 4), Ed. Norma, 1995.
  • Shocron Benmuyal, Leon: Adecuación de las Estructuras para la Gestión Estratégica, Ed. Alta Gerencia, 1999
  • Spendolini, Michael J.: Benchmarking, Ed Norma, 1994.
  • Ansoff, Igor: La estrategia de la empresa , Ed Orbis S.A , 1965.