Gestión de la calidad

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El término gestión de calidad tiene significados específicos dentro de cada sector del negocio. Esta definición, que no apunta al aseguramiento de la buena calidad por la definición más general sino a garantizar que una organización o un producto sea consistente, tiene cuatro componentes[1] :

  1. Planeamiento de la calidad
  2. Control de la calidad
  3. Aseguramiento de la calidad
  4. Mejoras en la calidad.

La gestión de calidad se centra no solo a la calidad de un producto o servicio, sino que a los medios para obtenerla. Por lo tanto, la gestión de calidad utiliza al aseguramiento de la calidad y el control de los procesos para obtener una calidad más consistente.

Evolución de la Gestión de Calidad[editar]

La gestión de la calidad es un fenómeno que refleja una preocupación reciente.

Civilizaciones avanzadas que brindaban apoyo a las artes manuales permitían que los clientes eligieran bienes que se alineaban con estándares de calidad más altos que los bienes normales. En las sociedades en que las artes manuales eran la responsabilidad de un artesano maestro, estos lideraban su taller, entrenaba y supervisaba a los demás. La importancia del maestro artesano se redujo cuando se estableció la producción en masa y las prácticas del trabajo repetitivo. El objetivo se convirtió en producir a gran escala el mismo producto.

El primer partidario de esta corriente en Estados Unidos fue Eli Whitney quien propuso realizar partes (intercambiables) de manufactura para mosquetes, de esa manera se realizaban componentes idénticos que se montaban en línea.

El siguiente paso fue impulsado por varias personas, incluyendo a Frederick Winslow Taylor, un ingeniero mecánico que buscaba mejorar la eficiencia industrial. A veces es llamado "el padre de la organización científica de trabajo". Fue uno de los líderes intelectuales del Movimiento de la Eficiencia y en parte dejó las bases para la gestión de calidad, incluyendo aspectos como la estandarización y adoptar prácticas de mejora. Henry Ford también fue importante en la implementación de procesos y prácticas de gestión de calidad en sus líneas de montaje. En Alemania, Karl Friedrich Benz, muchas veces llamado el inventor del motor del automóvil, quería conseguir prácticas de producción y montaje similares, aunque las verdaderas producciones en masa se dieron en forma apropiada en Volkswagen después de la Segunda Guerra Mundial. Desde ese entonces se apuntó a producciones a bajo costo de mucha eficiencia.

Walter A. Shewhart realizó un gran paso en la evolución hacia la gestión de calidad al crear un método para el control de la calidad en manufactura usando métodos estadísticos, en el año 1924. Más tarde, W. Edwards Deming utilizó ese método en Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial, mejorando la calidad de manufactura de municiones y otros productos estratégicamente importantes.

El liderazgo de la calidad, desde una perspectiva nacional,fue cambiando a lo largo de las décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Japón decidió que la mejora de la calidad debía ser un imperativo nacional como parte de la reconstrucción de su economía, y buscó el asesoramiento de Shewhart, Deming y Juran, entre otros. W. Edwards Deming abogó por las ideas de Shewhart en Japón desde 1950. Probablemente sea más conocido por su filosofía de administración de establecer posturas de la calidad, productividad y competitividad. Formuló 14 puntos de atención para gerentes, que son una abstracción muy alta de muchas de sus ideas. Los puntos deben ser interpretados luego de aprender y entender sus pensamientos. Los 14 puntos incluyen conceptos claves como:

  • Romper las divisiones entre departamentos
  • La gerencia debe aprender sus responsabilidades y asumir el liderazgo
  • La supervisión debe estar para ayudar a las personas, y las máquinas y aparatos están como herramientas para ayudar a hacer un trabajo mejor.
  • Mejorar en forma constante y para siempre los sistemas de producción y servicios.
  • Instituir un programa fuerte de educación y mejora personal.

En los años 50's y 60's, los productos japoneses eran sinónimos de baratijas de baja calidad, pero con el tiempo sus iniciativas empezaron a dar resultados exitosos, y Japón logró obtener altos niveles de calidad en sus productos desde los años 70's. Por ejemplo, los automóviles japoneses encabezan las listas de satisfacción del cliente de J.D. Power. En la década de los 80's Ford Motor Company le pidió a Deming que trabajara en un sistema de calidad para ellos ya que se habían dado cuenta que estaban por detrás de las manufacturas japonesas. Hubo muchas iniciativas japonesas de calidad exitosas, por ejemplo en las siguientes páginas: Genichi Taguchi, QFD, Sistema de producción Toyota. Muchos de estos métodos ademas de brindar técnicas, generan un cambio cultural asociado (es decir, factores humanos). Y están siendo adoptados por aquellos países occidentales que en un principio habían enseñado a Japón.

Los clientes reconocen que la calidad es un atributo importante en los productos y servicios. Los proveedores están de acuerdo que la calidad es un diferenciador importante entre sus ofertas y las de sus competidores (la diferencia de calidad se llama brecha de calidad). En las dos décadas pasadas esta brecha se redujo entre productos y servicios que competían. Esto se debió en parte a la terciarización de manufactura en países como India y China, y a la internacionalización del comercio y la competencia. Estos países, entre muchos otros, elevaron sus estándares de calidad con el objetivo de poder satisfacer los estándares internacionales y las demandas de los clientes. Las normas ISO 9000 son una serie de estándares que son más conocidas por establecer estándares internacionales en la gestión de la calidad.

Existe mucha bibliografía referida a la gestión de calidad. En los últimos tiempos, algunos temas han adquirido más protagonismo, sobre todo los referidos a cultura de calidad, la importancia del manejo del conocimiento, el rol del liderazgo para obtener altos niveles de calidad. Algunas disciplinas como los sistemas de pensamiento están logrando corrientes holísticas dentro de la calidad para que la gente, los procesos y productos se tengan en cuenta en forma conjunta en lugar de tratarse como factores independientes que hacen al sistema.

La influencia del pensamiento de calidad se ha extendido a aplicaciones no tradicionales fuera de las paredes de la manufactura, como son algunos sectores de servicios como Ventas, Mercadotecnia y Servicio de atención al cliente.[2]

Para ver más detalles véase Historia de la calidad

Principios[editar]

Las normas internacionales para la gestión de calidad (ISO 9001:2008) adopta varios principios de gestión[3] que pueden ser utilizados en las direcciones para guiar a las organizaciones a mejorar su desempeño. Los principios incluyen:

Enfoque al Cliente[editar]

Como las organizaciones dependen de sus clientes, deben entender que las necesidades actuales y futuras del cliente, deben coincidir con los requisitos del cliente y deben intentar exceder sus expectativas.[4] Una organización logra obtener el enfoque hacia el cliente cuando todos sus empleados conocen sus clientes internos y externos, así también como los requisitos que deben satisfacer para cumplir con ambos tipos de clientes.[5]

Liderazgo[editar]

Los líderes de una empresa deben establecer un propósito unificado y una dirección hacia el mismo. Deben apuntar a la creación y al mantenimiento de un ambiente interno en el cual los empleados puedan alcanzar plenamente los objetivos de la calidad de la organización. [4]

Personas[editar]

Las personas en todos los niveles de la organización son esenciales a la misma. Su total involucramiento permite que sus habilidades se aprovechen en beneficio de la organización.[4]

Enfoque hacia procesos[editar]

El resultado deseado puede lograrse cuando las tareas y los recursos relacionados son administrados como un proceso.[4]

Enfoque de sistemas para las gerencias[editar]

La eficiencia y efectividad de una organización para alcanzar en forma exitosa los objetivos de calidad son dados por la identificación, el entendimiento y la gerencia de todos los procesos como un solo sistema. El control de calidad verifica a los recursos en todos los pasos del proceso de prodcción.[4]

Mejora continua[editar]

Uno de los objetivos permanentes de una organización debe ser la mejora continua de su total desempeño.[4]

Enfoque en hechos para la toma de decisiones[editar]

Las decisiones efectivas deben siempre estar fundamentadas con análisis de datos e información.[4]

Relación de mutuo beneficio con proveedores[editar]

Como una organización y sus proveedores son interdependientes, debe existir una relación de mutuo beneficio para ambos, de tal manera de brindarse valor agregado.[4]

Estos ocho principios son el fundamento del sistema estándar de gestión de calidad ISO 9001:2008.[4]

Mejoras en Calidad[editar]

Existen muchos métodos para mejorar el sistema de gestión de calidad. Estos abarcan mejoras en los productos, en los procesos y basados en los recursos humanos. La siguiente es una lista de métodos de gestión de calidad y técnicas que incorporan y llevan adelante la mejora en los sistemas de calidad:

  1. ISO 9004:2008 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la mejora del desempeño
  2. ISO/IEC 15504-4: 2005 — Mejora y evaluación de procesos de desarrollo de software - Parte 4: Guía en el uso para procesos de mejora y procesos de determinación de capacidades
  3. Despliegue de la función calidad (QFD) - también conocido como la casa del enfoque de calidad.
  4. Kaizen — 改善, "mejora" en japonés.
  5. Programa del defecto cero — creado por NEC Corporation de Japón, basado en el Control estadístico de procesos y es uno de los precursores para los inventores de Seis Sigma.
  6. Seis Sigma — 6σ, Seis Sigma (Six Sigma en inglés) combina métodos ya establecidos como el control estadístico de procesos, diseño experimental y análisis modal de fallos y efectos (FMEA) en un mismo marco.
  7. PDCA — Ciclo planear, hacer, verificar y actuar (en inglés, "plan, do, check, act") para el control de la calidad. (El método de Seis Sigma DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) puede verse como una aplicación de esto.)
  8. Círculo de Calidad — grupo (gente orientada) enfocada a la mejora.
  9. Métodos de Taguchi — métodos estadísticos orientados a dar robustez a la calidad, función de pérdida de calidad, y especificaciones.
  10. El sistema de producción Toyota — modificada en el occidente a lean manufacturing.
  11. Ingeniería kansei — es un acercamiento que se enfoca en captar la retroalimentación emocional de los clientes para estimular la mejora.
  12. TQM — (Del inglés, "Total Quality Management") es una estrategia gerencial que apunta a concientizar la calidad en todos los procesos internacionales. Primero se promovió en Japón con el premio Deming que luego fue adoptado en Estados Unidos como el Premio Nacional a la Calidad de Malcolm Baldrige y en Europa como el premio de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad.
  13. TRIZ — Acrónimo ruso que significa "Teoría para Resolver Problemas de Inventiva"
  14. BPR — Reingeniería en procesos del negocio (Del inglés, "Business_process_reengineering ") es un enfoque que apunta a optimizar los flujos de trabajo y procesos dentro de una organización.
  15. OQRM — Calidad orientada a los objetos y Manejo de riesgos (Del inglés, "Object-oriented Quality and Risk Management"), modelo para el manejo de la calidad y los riesgos.[6]

Los partidarios de cada corriente ha buscado la mejora así como su implementación por ganancias pequeñas, medianas y grandes. Un método simple es el enfoque hacia procesos que forma la base del sistema estándar de gestión de calidad ISO 9001:2008 que deriva de los ocho principios. Thareja[7] escribe sobre los mecanismos y beneficios: "El proceso (competencias) puede estar limitado en palabras, pero no en su aplicabilidad. Mientras cumpla con el criterio de ganancias: en términos de competencias acrecentadas por los que participan; la organización que busca nuevas direcciones para el éxito, verá que la imagen de la marca individual tanto de la gente como la organización, en tiempo, sube. Las competencias las cuales hasta el momento calificaron como menores, serán mejor reconocidas y aclamadas a ser más potentes y fructíferas".[8] Las herramientas más complejas para la mejora de la calidad fueron desarrolladas para empresas a las que originalmente no apuntaban. Por ejemplo, Seis Sigma fue diseñada para la manufactura y se ha implementado en empresas de servicios. Cada corriente y método ha encontrado su éxito así como sus fallas.

Algunos de los diferenciadores más comunes entre el éxito y el fracaso incluyen el compromiso, el conocimiento y la experiencia para guiar la mejora, el alcance del cambio/mejora deseado (cambios tan grandes tienden a fallar más seguido que pequeños cambios) y la cultura de adaptación de las empresas. Por ejemplo, los círculos de calidad no funcionan en muchas empresas (y a veces los gerentes desalientan su implementación), y relativamente pocas empresas que implementan los métodos TQM han ganado un premio nacional de calidad.

Los fracasos del sistema BPR han sido muy citados, así como los de Seis Sigma. Las organizaciones, por lo tanto deben considerar cuidadosamente los métodos de mejora que deberían implementar, y no tener en cuenta todos los listados previamente.

Es importante no subestimar el factor de la gente, como la cultura, al seleccionar el método de mejora de la calidad. Cualquier mojora (cambio) lleva tiempo para implementarse, ganar confianza en la gente y estabilizarse como una práctica aceptada. La mejora debe permitirse pausas entre implementaciones de nuevos cambios para que se estabilice y se verifique su eficacia como una mejora real.

Mejoras que significan un cambio de cultura, llevan mucho más tiempo ya que necesitan superar una resistencia al cambio. Es más fácil y a veces más efectivo trabajar dentro de los límites de una cultura ya establecida y realizar pequeños cambios (Kaizen) que a la larga significan un cambio mayor. El uso de Kaizen en Japón fue la razón principal para la creación de la industria en Japón y su fuerza económica.

Por otro lado, un cambio más radical, sirve cuando una empresa está pasando por una crisis y necesita realizar grandes cambios para sobrevivir. En Japón, la tierra del Kaizen, Carlos Ghosn lideró un cambio de estas características en Nissan Motor Company cuando estaba pasando por una crisis financiera y operativa. Un buen programa de mejora de calidad tiene en cuenta todos los factores para elegir el método más correcto.


Alcances[editar]

Esta gestión incluye planificación, organización y control del desarrollo del sistema y otras actividades relacionadas con la calidad, la implantación de la política de calidad de una empresa requiere un sistema de la calidad, entendiendo como tal el conjunto de estructura, organización, responsabilidades, procesos, procedimientos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad. El sistema de la calidad no deberá extenderse más que a las exigencias para realizar los objetivos de la calidad.

Plan de desarrollo del sistema[editar]

Es necesario editar un plan de desarrollo del sistema de calidad como medio para mostrar la forma de desarrollar un sistema de la calidad que cumpla el propósito y los objetivos acordados. El plan definirá las actividades fundamentales que se van a llevar a cabo, quién las va a ejecutar, cuando van a comenzar y cuando se complementarán. Resulta de gran utilidad plasmar el plan en un diagrama de Gantt, aunque conviene acompañar este con explicaciones sobre papeles de quienes están involucrados y registrar el propósito y los objetivos acordados.


Referencias[editar]

  1. Rose, Kenneth H. (July, 2005). Project Quality Management: Why, What and How. Fort Lauderdale, Florida: J. Ross Publishing. p. 41. ISBN 1-932159-48-7. 
  2. Paul H. Selden (December 1998). «Sales Process Engineering: An Emerging Quality Application». Quality Progress:  pp. 59–63. 
  3. Quality Management Strategy, May 2010.
  4. a b c d e f g h i Cianfrani, Charles A.; West, John E. (2009). Cracking the Case of ISO 9001:2008 for Service: A Simple Guide to Implementing Quality Management to Service Organizations (2nd edición). Milwaukee: American Society for Quality. pp. 5–€“7. ISBN 978-0-87389-762-4. 
  5. Westcott, Russell T. (2003). Stepping Up To ISO 9004: 2000 : A Practical Guide For Creating A World-class Oraganization. Paton Press. p. 17. ISBN 0-9713231-7-8. 
  6. «Object Oriented Quality Management, a model for quality management.». Statistics Netherlands, The Hague.  Parámetro desconocido |published= ignorado (se sugiere |fecha-publicación=) (ayuda)
  7. http://ssrn.com/abstract=1488690 "Thareja"
  8. Thareja P(2008), "Total Quality Organization Thru’ People, Each one is Capable", FOUNDRY, Vol. XX, No. 4, July/Aug 2008

Véase también[editar]

Enlaces externos[editar]