Benchmarking

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Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación. Según Casadesús (2005) el Benchmarking “es una técnica para buscar las mejores practicas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los clientes”. El benchmarking implica aprender de lo que esta haciendo el otro y entonces adaptar sus propias practicas según lo aprendido, realizando los cambios necesarios, no se trata solamente de copiar una buena practica, sino que debe de efectuarse una adaptación a las circunstancias y características propias.

En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.

Origen del término[editar]

El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medición, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posición y altura de dicha marca.

La utilización del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes ámbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en práctica. Éste es el caso de su utilización por administraciones públicas (benchmarking público) y agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestión y evaluar la implementación de las actuaciones políticas, la gestión estratégica de una ciudad, etc.[1]

Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utilización del benchmarking en el sector público, han evidenciado un desarrollo de mejores servicios y organizaciones con entornos más eficientes.[2]

El valor del benchmarking[editar]

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en la medición del impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.

Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).

En conclusión, el benchmarking es la consecuencia de una administración para la calidad, además de ser una herramienta en la mejora de procesos.

Tipos de Benchmarking[editar]

Según Casadesús, M. (2005) el Benchmarking se divide en dos tipos, el interno y el externo.

1. Benchmarking interno: es la búsqueda de buenas prácticas dentro de las diferentes empresas, plantas o unidades del propio grupo. La obtención de información en este caso puede entrañar cierta dificultad, sobre todo en empresas o grupos en los que existe competencia entre las diferentes unidades por la captación de nuevos pedidos o clientes.

2. Benchmarking externo: Se realiza una comparación con las empresas externas, en la que podemos diferenciar dos casos:

  • Competitivo directo: La gran mayoría de las empresas tienen uno o varios competidores que destacan en la ejecución de la fase o proceso que se pretende mejorar. Lograr que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser una labor difícil de conseguir. En ciertas ocasiones una tercera empresa o un proveedor común puede ser utilizados como fuente de información.
  • Benchmarking no competitivo: Se produce cuando se obtiene información sobre empresas que no son competidoras de forma directa, bien porque el mercado en el que actúan sea geográficamente opuesto, o porque intervengan en otro sector de actividad diferente.

Pasos del Benchmarking[editar]

Según Casadesús, M. (2005) el Benchmarking cuenta con diferentes fases:

1. Planificación: En ella la dirección de la empresa debe realizar una elección de un objeto de Benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos estratégicos que hayan establecido en dicha empresa. Después se hará una identificación de aquellas empresas que tengan mejores prácticas relacionadas con dicho objeto y seleccionar aquellas que sean las más oportunas. Compuesto por:

  • Identificar qué se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qué se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organización.
  • Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables.
  • Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como las asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o periódicos funcionales.

2. Recogida y análisis de información: Se realizará una recogida de información de nuestra empresa para compararla con las empresas que cuentan con las mejores practicas y que hemos seleccionado previamente, ya que es imprescindible la utilización de los indicadores que “vinculan el proceso y ofrecen una evaluación de los gaps, sus causas y sus in adecuaciones”, así obtendremos una información adicional externa mediante fuentes secundarias (publicaciones, bases de datos, etc.) y mediante fuentes primarias para recurrir a un conocimiento más profundo, es decir, un contacto directo con la empresa, entrevistas, proveedores y clientes.

  • Describir la discrepancia con el desempeño actual: Una vez que tengamos los datos de las mejores prácticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.
  • Describir los niveles de desempeño futuro: Una vez definidas las brechas será necesaria la proyección de los niveles de desempeño futuro.

3. Integración y adaptación a la empresa: “Una vez recogida toda la información que nos interesaba se establecerá en un plan de mejora para la empresa y así adaptarla a nuestras circunstancias”.

  • Comunicar y obtener colaboración: Hay que seleccionar el método de comunicación y organizar los hallazgos para su mejor presentación y comprensión.
  • Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra organización para alinearlas con los resultados encontrados en la búsqueda.

4. Acción e implementación de los resultados: "Se implantará dichas prácticas en lo cual, habrá un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los objetivos, responsabilidades y plazos de implantación de cada una”.

  • Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que considerar el respaldo de la organización para la puesta en práctica.
  • Implementación: Las mejores prácticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional ya existente.
  • Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prácticas.

5. Maduración

  • Prácticas completamente integradas a los procesos.

Mapa Conceptual - Benchmarking[editar]

BenchMarking

Benchmarking en refinerías de petróleo[editar]

Como empresas, las refinerías siempre han intentado conocer si sus parámetros de trabajo (eficiencia, costos, energía, etc) se corresponden con la excelencia. El problema es que la diversidad de estructuras no permitía compararlas. En la década del 60, encargaron el trabajo a Wilbur L. Nelson quien en una serie de artículos en la revista Oil & Gas Journal definió un índice de complejidad para medir la capacidad de conversión de una refinería de petróleo con relación a la capacidad de destilación primaria.

Los estudios comparativos de performance (benchmarking) comenzaron en las grandes empresas con muchas instalaciones propias para comparar llegando a la actualidad donde la mayoría de las compañías petroleras controla su operación usando esta herramienta. La revista Oil & Gas Journal calcula anualmente la complejidad de las refinerías basada en el índice de complejidad Nelson. En este marco, se sumaron compañías consultoras especializadas en recolectar información muy detallada sobre las diferentes plantas y modos de operación proveyendo a sus clientes la información global que les permite evaluar su propia performance. Estas consultoras utilizan un indice llamado mejorado llamado capacidad equivalente de destilación (EDC, equivalent distillation capacity), que incorpora nuevos parámetros de comparación.pipe


Las refinerías al participar en estos estudios de benchmarking internacional tiene la posibilidad de comparar sus resultados, según su tamaño y complejidad. Los estudios se realizan habitualmente cada dos años y los informes permiten realizar comparaciones con refinerías de similar complejidad pero de distintas áreas geográficas.[3]

Personal equivalente en refinerías de petróleo[editar]

El empleado equivalente es usado en los benchmarkings para poder comparar refinerías que tienen distintos sistemas de trabajo, distintos feriados, distintos sistemas de descanso, etc. El empleado equivalente se calcula de la siguiente manera:

Total de horas trabajadas en la destilería/2000.

El 2000 surge de imaginar 40 horas por semana y 50 semanas al año. El resultado no debe tomarse en forma cuantitativa. La comparación reside en saber cuantas horas estuvo presente el personal sin importar si sus ausencias son por vacaciones, enfermedad, por reglamentaciones de la empresa o por disposiciones gubernamentales.

Véase también[editar]

Referencias[editar]

Bibliografía utilizada[editar]

  • Casadesús, M; Heras, I; Merino, J. (2005): Calidad práctica. Una guía para no perderse en el mundo de la calidad. Prentice-Hall.