Lean manufacturing

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Lean manufacturing (‘producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’, ‘producción limpia’ o ‘producción sin desperdicios’)[1] es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean en inglés).

La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados:

  • sobre-producción
  • tiempo de espera
  • transporte
  • exceso de procesados
  • inventario
  • movimientos
  • defectos
  • potencial humano subutilizado

Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el costo. Las herramientas lean (en inglés, ‘ágil’, ‘esbelto’ o ‘sin grasa’) incluyen procesos continuos de análisis (llamadas kaizen en japonés), producción pull (‘disuasión e incentivo’, en el sentido del término japonés kanban), y elementos y procesos «a prueba de fallos» (poka yoke, en japonés), todo desde el genba japonés o área de valor.

Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño del producto.

Los principios clave del lean manufacturing son:

  • Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen.
  • Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
  • Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información.
  • Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción.
  • Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
  • Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.

Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

Definición[editar]

La manufactura ajustada tiene un estrecho no calculado. Es una metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japón, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofía de gestión kaizen de mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al trabajador y generando en él un sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de proponer sus ideas de cómo hacer las cosas mejor.

Origen[editar]

Esta metodología de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en Japón por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en 1937, Ohno observó que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense. Después de la guerra, Ohno visitó Estados Unidos, donde estudió los principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio del país como Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostró impresionado por el énfasis excesivo que los estadounidenses ponían en la producción en masa de grandes volúmenes en perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el país más rico de la posguerra. Cuando visitó los supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato; Ohno encontró en ellos un ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las actividades primarias y dar control al que hace el trabajo (en este caso el cliente) como apoyo a la cadena de valor.[cita requerida] La palabra japonesa muda significa ‘desperdicio’ y se refiere en específico, a cualquier actividad humana que consume recursos y no crea valor.

El origen de la propia palabra lean se atribuye al equipo de JP Womack, y Daniel Jones, actualmente en la Lean Global Network (leanglobal.org).[cita requerida] Estos investigadores no fueron los únicos pioneros en la materia, pero si los que consiguieron hacer llegar la filosofía lean a través de dos libros: "La máquina que cambió el mundo" y "Lean Thinking".

El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Este proceso de manufactura está relacionado con la utilización del activity-based costing (generación de costos basado en la actividad) el cual ―de acuerdo a su versión original― busca relacionar los costos con todos los valores que el cliente percibe en el producto. Por otro lado, sirve para implantar una filosofía de mejora continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. El propósito de la manufactura esbelta es serle útil a la comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora continua.

Principios[editar]

  • El cliente en general lo que adquiere no es un producto o servicio sino una solución.
  • Mejora continua como principio de que «todo puede mejorar» en cada uno de los pasos del proceso como en la producción en sí, representa un avance consistente y gradual que beneficia a todos, en donde se dinamizan los esfuerzos del equipo para mejorar a un mínimo costo conservando el margen de utilidad y con un precio competitivo cumpliendo con las especificaciones de entrega en el tiempo y en el lugar exacto así como de la entregar en cantidad y calidad sin excederse.
  • El flujo en los pasos del proceso debe ser lo más uniforme por lo tanto debe ser continuo optimizando recursos y eliminando lo que no es de valor añadido (espacio, capital y gente): minimización del despilfarro.
  • Detección y solución de problemas desde su origen eliminando defectos (buscando la perfección) de manera que satisfaga las necesidades del cliente por su alta calidad.
  • Procesos “pull”: Producir solo lo necesario en base a que los productos son solicitados o tirados o por lograr la producción del “jale” del cliente final.
  • Desarrollar una relación a largo plazo con los proveedores a partir de acuerdos para compartir información y compartir el riesgo de los costos.
  • Cuando los volúmenes de producción sean menores, desarrollar la capacidad de ser flexibles para poder producir ágilmente diferentes misceláneas de gran diversidad de productos.

Áreas de aplicación[editar]

Mejoras continuas[editar]

  • Gestión
  • Planificación y ejecución
  • Reducción de actividades sin valor añadido
  • Exceso de producción o producción temprana
  • Retrasos
  • Transportes desde o hacia el lugar del proceso
  • Inventarios
  • Procesos
  • Defectos
  • Desplazamientos

Estrategia - Las 5 S[editar]

Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza; además de aumentar la motivación del personal.

La operatividad concreta de estos principios se instrumenta implantando una estrategia denominada y conocida internacionalmente como las 5 S por provenir de los términos japoneses:

  • seiri: subordinar, clasificar, descartar
  • seiton: sistematizar, ordenar
  • seiso: sanear y limpiar
  • seiketsu: simplificar, estandarizar y volver coherente
  • shitsuke: sostener el proceso, disciplinar

Seiri (subordinar, clasificar, descartar)[editar]

Es necesario iniciar en las áreas de trabajo y administrativas retirando los elementos innecesarios para la operación. Estos artículos se colocan en un lugar de almacenamiento transitorio en donde a su vez se seleccionan los que son utilizables para otra operación y se desechan o descartan los que se consideran inútiles liberando espacios y eliminando herramientas obsoletas.

Seiton (sistematizar, ordenar)[editar]

"Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio". A los elementos que no se retiraron y que se consideran necesarios se les asigna un lugar delimitando su espacio de almacenamiento, visualización, y utilización pintando líneas de señalización de áreas con líneas, siluetas, poniendo etiquetas, letreros, o utilizando muebles modulares, estantes, etc. El ordenar de esta manera otorga grandes beneficios tanto para el trabajador como para la organización

Seiso (sanear y limpiar)[editar]

La limpieza sistematizada como parte del trabajo diario permite a su vez la inspección y la identificación de problemas de averías, desgaste, escapes o de cualquier tipo de defecto (FUGUAI) además de que da un mantenimiento regular que hace más seguro el ambiente de trabajo al disminuir los riesgos que causa la suciedad y se pueden tomar acciones concretas que reduzcan o eliminen las causas primarias de contaminación brindando como en el caso anterior beneficios directos al trabajador en su salud y seguridad así como a la organización en sí.

Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente)[editar]

Mantener los estados de limpieza y organización utilizando los pasos anteriores. Esta etapa se puede decir que es la etapa de aplicación.

Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar)[editar]

Esta etapa es la cual mantiene que todos los pasos anteriores se cumplan paso a paso y que no se rompan los procedimientos de estos.

Aplicación de las 5 S[editar]

Determina que el ambiente sea de calidad, es decir, que en el ambiente se puedan llevar a cabo tanto pruebas de calidad exitosas como que el producto cuente con la calidad requerida

Objetivo de las 5 S[editar]

Lograr una mayor eficiencia, uniformidad y formalidad

Importancia de las 5 S[editar]

Lograr la eliminación de despilfarros en diferentes áreas e incrementar el mejoramiento de condiciones de seguridad industrial

Beneficios de las 5 S[editar]

  • El empleado adquiere un sentido de pertenencia, seguridad y se siente motivado
  • Se genera una cultura organizacional
  • Se potencializa y se economiza el uso y la respuesta del tiempo
  • Se incrementa la vida útil de los equipos
  • Se reducen las mermas y las pérdidas por producciones con defectos
  • Se elaboran productos de una mayor calidad

Tipos de desperdicio[editar]

A medida que se utilicen herramientas y técnicas de lean production, se comprobará la eliminación de ocho tipos de desperdicio:

  • Movimiento: El desperdicio de movimiento tiene dos elementos, el movimiento humano y el movimiento de las máquinas, dichos movimientos están relacionados con la ergonomía del lugar donde se trabaja, afectando así a la calidad y la seguridad.
  • Sobreproducción: Es el que más afecta a una industria, se suscita cuando las operaciones continuas debieron ser detenidas o cuando se hacen productos de previsión, para stock, antes de que el cliente los pida.
  • Espera: Término aplicado en aquellos períodos de inactividad de un proceso ya que esta acción no agrega valor y a veces resulta en un sobrecoste del producto..
  • Transporte: Se refiere al movimiento innecesario de materiales de una operación a otra sin ser requeridos.
  • Procesado extra: Se refiere a operaciones extras tales como retrabajos, reprocesos, manejos de materiales innecesarios y almacenamiento debido a algún defecto, sobreproducción o inventario insuficiente.
  • Corrección: se relaciona con la necesidad de corregir productos defectuosos. Se compone de todos los materiales, tiempo y energía involucrados en reparar los defectos.
  • Inventario: condiciones cuando el flujo se restringe en una planta y cuando la producción no está marchando a ritmo. La producción de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio y estimula daños y obsolescencias en los productos
  • El conocimiento desconectado: existe cuando se tiene una desconexión entre la compañía con sus clientes y/o proveedores.

Los seis tipos de desperdicios según Ohno[editar]

  • Errores que requieren rectificación; cualquier trabajo repetido es buena indicación de desperdicio.
  • La producción de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio y estimula daños y obsolescencias en los productos.
  • Las etapas inútiles en los procesos, que podrían eliminarse sin perjuicios del valor del producto final, son desperdicios.
  • Desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no crea valor.
  • Las personas ociosas que esperan inventario son una indicación de que la planta no está equilibrada. Todos los trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma cantidad de esfuerzo.
  • Los bienes producidos para los que no existe demanda son desperdicio. Si usted manufactura con demasiada anticipación corre el riesgo de que no haya demanda de su artículo porque haya surgido uno mejor.

Referencias[editar]

  1. En 2012, una búsqueda en Google daba los siguientes resultados:
    • Producción ajustada: 148.000 resultados.
    • Manufactura esbelta: 120.000 resultados.
    • Producción esbelta: 12.700 resultados.
    • Manufactura ajustada: 748 resultados.

Bibliografía[editar]

  • Womack, JP; Jones, Daniel: "Lean Thinking".
  • Cuatrecasas, Lluís: "Volver a Empezar".
  • Belohlavek, Peter: OEE: Overall Equipment Effectiveness.
  • Bernández, Mariano L.: Desempeño humano. Global Business Press.
  • Kalpakjian, Serope; Steven R. Schmid; y Gabriel Sánchez-García (trad.): Manufactura, ingeniería y tecnología. Pearson Educación, 2002. 1152 págs.
  • Maldonado Villalva, Guillermo: Herramientas y técnicas lean manufacturing en sistemas de producción y calidad. México: Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. Ingeniería Industrial.
  • Palacio P., Álvaro: Herramientas de lean manufacturing. TPS (Toyota Production System) http://www.autoreseditores.com/libro/321/alvaro-palacio-p/herramientas-de-lean-manufacturing.html. 2012. www.autoreseditores S.A.
  • Palacio P., Álvaro. (2013). "Total Productive Maintenance: Implementando el TPM", 2013. www.autoreseditores S.A. http://www.autoreseditores.com/libro/210/alvaro-palacio-p/total-productive-maintenance-tpm.html
  • Pineda Mandujano, Karla: Manufactura esbelta. Gestiópolis.
  • Stephens, Matthew P.: Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de materiales. Prentice Hill, tercera edición.
  • Torres Moncayo, Jesús: Lean production: como llegar a ser lean sin mucho esfuerzo (pág. 38-39). Toluca (México): ITESM, 2009.

Enlaces externos[editar]

  • “Maintaining the spirit of innovation”, artículo en inglés en The Manufacturer Magazine, acerca de la importancia de involucrar a la fuerza de trabajo en implementaciones lean.
  • Instituto Lean Management. El Instituto Lean Management de España es una organización sin ánimo de lucro que forma parte de la Lean Global Network fundada por el LEI (Lean Enterprise Institute) y el LEA (Lean Entreprise Academy), con recursos sobre bibliografía, conferencias, etc.; en el sitio InstitutoLean.org.
  • Artículo de Daniel Jones sobre que es lean, en el sitio InstitutoLean.org.
  • Lean Management Institute, fundado por James P Womack, que junto a Daniel Jones son responsables de la difusión actual del Lean.
  • Herramientas para Manufactura Esbelta desarrolladas por Probayes Américas, un sistema de administración de flujo de materiales [1] y un sistema desplazable de conteo automático de piezas sincronizadas con su inventario [2]