Ciclo de Deming

De Wikipedia, la enciclopedia libre
(Redirigido desde «Deming»)
Ir a la navegación Ir a la búsqueda
Ciclo PDCA.

El ciclo de Deming (de Edwards Deming), también conocido como ciclo PDCA (del inglés Plan-Do-Check-Act) o PDSA (del inglés Plan-Do-Study-Act) o PHVA (de la traducción oficial al español como Planificar-Hacer-Verificar-Actuar)[1]​ o espiral de mejora continua, es un método sistemático para la resolución de problemas con el fin de generar una mejora continua de la calidad, en cuatro pasos, según el concepto ideado por Walter A. Shewhart, amigo y mentor de William E. Deming que lo enseñó en el Japón de los años 1950. A veces también es, por ello, denominado Ciclo Deming-Shewhart.[2]

Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC), los Sistemas de Gestión Ambiental (SGA) y los Sistemas de Gestión de la Seguridad de la Información (SGSI), regulados por ISO, así como en modelos de Gestión de la Calidad Total (EFQM, Fundibeq, Malcolm Baldrige National Quality, etc).

Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las organizaciones una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad.

Plan (Planificar)[editar]

Ilustración del modelo de calidad del proceso de gestión (sistema de circuito cerrado), incluyendo el círculo PDCA

Durante esta etapa se analiza y planifica las actividades del proceso necesarias para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten también en un elemento a mejorar. Además, es necesario realizar pruebas de preproducción o pruebas para probar los posibles efectos, ya que la formulación de buenos planes redunda en soluciones bien pensadas.

  • Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
  • Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
  • Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando los requisitos especificados.
  • Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados necesarios de acuerdo con los requerimientos del cliente y las políticas organizacional.

Herramientas del ciclo Deming

Estas herramientas sirven para buscan puntos débiles en los procesos, productos y servicios. Algunas de estas herramientas son:

- Análisis de valor: método para aumentar el valor de un producto o servicio.

- Método Kaizen: busca la mejora en todos los aspectos de la organización.

- Diagrama de afinidad: recopilar ideas y asuntos a mejorar y agrupar las ideas afines.

- Los cinco porqués: método que se basa en la realización de preguntas para relacionar causas-efectos que generan un problema en particular.

Herramientas de planificación

Estas herramientas pueden servir para dos cosas:

– Para facilitar y estandarizar la metodología de planificación de proyectos, actividades y tareas.

– Para ayudar a diseñar productos, procesos y servicios según los requisitos y funciones previstas en el futuro.

Algunos ejemplos de herramientas de planificación los podemos ver en la siguiente lista:

Do (Hacer)[editar]

Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento a pequeña escala antes de realizarla en una gran escala para reducir posibles impactos negativos en lo menor posible. En este proceso es recomendable mantener al equipo supervisado y, de ser necesario, hacer una prueba piloto. Sin olvidarse que todo este cambio que se va a hacer con una supervisión 24/7 para evitar que esta prueba sea afectada por factores externos.

Check (Controlar o Verificar)[editar]

Pasado un periodo previsto de antemano, los datos de control son recopilados y analizados, comparándolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y, en su caso, evaluar si se ha producido la mejora esperada.

  • Monitorear la implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las conclusiones.

Herramientas de evaluación

Las herramientas de evaluación sirven para controlar el estado actual de un proyecto, proceso, producto o servicio con el objetivo de tener una visión detallada de su estado, evaluarlo o buscar formas de mejorarlo posteriormente.

Algunos ejemplos de herramientas de evaluación se encuentran en la siguiente lista:

  • Diagrama de Pareto – La famosa curva 80%-20% para organizar datos y centrar los esfuerzos en lo más importante.
  • Diagrama de correlación – Representación gráfica que muestra la relación de una variable con respecto a otra.
  • Diagrama de Ishikawa – Estudio para localizar las causas de los problemas.
  • Cuadro de mando – Modelo de gestión, con un soporte de información periódica para la dirección de los procesos de la empresa.
  • Listas de Verificación o Control – Check list.
  • ciclo de Deming con LastMile - Que se encargan en la entrega de productos, en el que utilizan el GPS de los móviles de sus colaboradores para verificar en tiempo real las entregas.

Act (Actuar)[editar]

A partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede a recopilar lo aprendido y a ponerlo en marcha. También suelen aparecer recomendaciones y observaciones que suelen servir para volver al paso inicial de Planificar y así el círculo nunca dejará de fluir.

Actualmente algunos expertos prefieren denominar este paso "Ajustar". Esto ayuda a las personas que se inician en el ciclo PDCA a comprender que el cuarto paso tiene que ver con la idea de cerrar el ciclo con la realimentación para acercar los resultados obtenidos a los objetivos. Además, no debe confundirse este paso "A" con el conjunto de acciones (implementación) consecuencia del despliegue de los planes (que se desarrolla en el segundo paso, "D", de "hacer" o "llevar a cabo las Acciones").

Herramientas de mejora

Las herramientas de mejora continua están pensadas para buscar puntos débiles a los procesos, productos y servicios actuales. Del mismo modo, algunas de ellas se centran en señalar cuáles son las áreas de mejora más prioritarias o que más beneficios pueden aportar a nuestro trabajo, de forma que podamos ahorrar tiempo y realizar cambios sólo en las áreas más críticas.

Algunos ejemplos de herramientas de mejora los podemos encontrar en la siguiente lista:

  • Análisis de valor – Método ordenado para aumentar el valor de un producto o servicio.
  • Método Kaizen – Busca una mejora continua de todos aspectos de la organización.
  • Diagrama de afinidad – Juntar ideas o asuntos para organizar y resumir agrupando las ideas afines.

Ventajas y desventajas[editar]

Ventajas del ciclo de Deming[editar]

Entre las ventajas del ciclo de Deming para la logística podemos resaltar las siguientes:

  • Mejora continua: gracias al ciclo de Deming, el departamento logístico puede mantenerse implementando soluciones constantes y actualizadas a sus problemas, pero también ir mejorando aún más sus puntos fuertes. Con ello, la organización se mantiene a la vanguardia en su sector a través de estrategias empresariales que se transforman en ventajas competitivas. Por otra parte, esta implementación toma acciones para la mejora continua realizando un seguimiento y medición, no solo al departamento logístico sino, en todos los departamentos de la empresa ya sea, producción, área de mantenimiento, SST, comencial, entre otros.
  • Incremento de productividad: el ciclo PDCA le permite a la empresa encontrar y solucionar problemas que perjudican la eficiencia y la eficacia de los procesos y del personal, incluso de los proveedores. De esta forma, el departamento de logística es capaz de reducir tiempos muertos, costos innecesarios o procesos tardíos, y aplicar técnicas para hacer que el personal aporte más valor operativo.
  • Aplicación ilimitada: una de las mayores ventajas de las etapas del ciclo de Deming es que se pueden aplicar las veces que sea necesario y en cualquier sector de la logística. Esto permite perfeccionar las operaciones logísticas en los distintos departamentos, creando un engranaje efectivo con mínimos márgenes de error.
  • Adaptación: Puede emplearse tanto en la resolución de problemas de liderazgo empresarial como en los procesos de fabricación de productos, correspondientes al área de producción y control de calidad.
  • Cambios: Permite que una empresa pruebe en pequeña escala el cambio que desea implementar antes de gastar en algún método que pudiera no funcionar o requerir un ajuste.

Desventajas del ciclo de Deming[editar]

Entre las desventajas del ciclo de Deming para la logística podemos señalar las siguientes:


Es un método que funciona bien en condiciones perfectas, es decir, cuando hay pocas o ninguna variable que puedan surgir en medio del desarrollo del proyecto.

Una definición poco específica puede llevar a un uso incorrecto del método.

Puede ocurrir que el proceso se estanque en las dos primeras fases, produciéndose un exceso de análisis que podría acabar matando el proyecto.

Es un método lento y que exige tiempo y dedicación a cada fase, por lo que no es adecuado para enfrentar momentos de urgencia o emergencia.

Importancia de la implementación del ciclo de Deming[editar]

No solo es importante comprender el ciclo de Deming, sino que también es importante implementarlos en la organización.

  • Tanto las organizaciones y los líderes deben entender que todos los procesos se pueden mejorar.
  • El ciclo de Deming es una metodología bien documentada y probada.
  • Con este método, el cambio puede ser rápido y las soluciones se pueden implementar de manera oportuna para que la organización pueda ver los beneficios de inmediato.

Problemas o desviaciones de la mejora continua en las organizaciones[editar]

Las acciones que se requieren para reducir las causas especiales de variación son completamente diferentes de las acciones que hacen falta para reducir la variación y los defectos del sistema y/o proceso. Las causas comunes, se atribuyen a un fallo que se observa en odas partes cuando se interpretan las mediciones, donde se supone que cada acontecimiento (defecto, error, accidente) es atribuible a alguien (generalmente el que más a mano está), mientras las causas especiales se relacionan con algún acontecimiento atípico. Según Deming, la mayoría de los problemas y de las oportunidades de mejora caen bajo la responsabilidad del Management en la siguiente proporción:

  • 94% pertenecen al Sistema.
  • 6% son atribuibles a causas especiales.

Las desviaciones son causadas principalmente por cambios en las máquinas, el método, el material, la medición, el ambiente y las personas para la operación de los procesos (esquematizadas en el diagrama de Ishikawa) La organización debe determinar los puntos de verificación e indicadores de desempeño relacionados, que serán eficaces y eficientes para detectar desviaciones

Beneficios del ciclo de Deming[editar]

  • Provoca una mejora continua en la calidad de sus procesos y productos.
  • Mejora la eficacia en todos los ámbitos y departamentos de la empresa.
  • Es ilimitada las posibilidades donde se puede aplicar.
  • Ahorro de tiempo y costes en todos los niveles

Los 14 puntos de Deming[editar]

Las  filosofías  del  doctor  Deming  hacen  gran  hincapié  en  la  participación  de  la  administración, la mejora continua, el análisis estadístico, la fijación de metas y la comunicación. Su mensaje, que puede resumirse en 14 axiomas, está dirigido sobre todo a los directivos. Sus ideas pretenden inducir a los líderes de la empresa a comprometer sus esfuerzos personales y los de toda la compañía en la mejora a largo plazo de sus productos o servicios. Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto o servicio, con los objetivos de volverse competitivos, permanecer en el negocio y proporcionar empleos.[3]​ A continuación se muestran los 14 puntos de Deming:

  1. Adoptar la nueva filosofía.
  2. Dejar de depender de la inspección como mecanismo para lograr calidad.
  3. Terminar con la práctica de cerrar un negocio tomando en cuenta únicamente el precio. En lugar de ello, debe buscarse minimizar el costo total.
  4. Mejorar, de forma constante e ininterrumpida, el sistema de producción y servicio.
  5. Instituir programas de capacitación para el trabajo.
  6. Instituir liderazgo.
  7. Perder el miedo.
  8. Eliminar las barreras entre departamentos.
  9. Eliminar las consignas, exhortaciones y metas dirigidas a la fuerza laboral.
  10. Eliminar el establecimiento de estándares y cuotas numéricas arbitrarias respecto del trabajo. Sustituir por liderazgo.
  11. Eliminar las barreras que privan a las personas de su derecho a enorgullecerse de su trabajo.
  12. Instituir un vigoroso programa de educación y auto mejora.

13 Impulsar el trabajo de todos los miembros de la empresa hacia el cumplimiento de la transformación. 14 Haz que toda la gente de la compañía trabaje para lograr la transformación.

Los siete pecados mortales de la calidad[editar]

  1. Falta de constancia en el propósito.
  2. Énfasis en las utilidades a corto plazo.
  3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual.
  4. Movilidad de la alta gerencia.
  5. Manejo de la compañía basándose sólo en cifras visibles ("contando dinero").
  6. Costos médicos excesivos.
  7. Costos excesivos de garantía.

Reacción económica en cadena de Deming[editar]

  1. Mejora de la calidad
  2. Disminución de costos
  3. Menos errores de retraso
  4. Mejor uso de recursos
  5. Mejora de la productividad
  6. Mayor participación en el mercado
  7. Permanencia del negocio
  8. Más empleo

Véase también[editar]

Referencias[editar]

  1. García Quispe Ráez, 2003, p. 91
  2. «PDCA Cycle - What is the Plan-Do-Check-Act Cycle? | ASQ». 
  3. Summers, Donna (2006). Administración de la calidad. Mexico: PEARSON EDUCACIÓN. p. 35. Consultado el 12/01/2022. 

Bibliografía[editar]