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Sinopsis

Uno de los errores que se comete con mayor frecuencia al tratar el tema de los riesgos, es confundir la causa con el efecto. Esta equivocación, si se quiere excusable, se origina de la mucha bibliografía especializada que identifica a los riesgos de forma poco consistente cuando pasa por alto un detalle que parecer ser de forma, pero que en realidad no lo es.

De este modo, la manera más popular de identificar a los riesgos es a través del ámbito o la actividad en la que podría ocurrir un evento. Es así como los riesgos de crédito, por ejemplo, se suelen relacionar con la incapacidad de un prestatario para repagar su compromiso​. Asimismo, los riesgos por “personal” se circunscriben a los inconvenientes derivados de un inapropiado manejo de la relación con los empleados, (e.g. discriminación).

También ocurre que los riesgos se identifican a través de una coyuntura o ambiente específico (i.e. contextos), que supone perjudicar la marcha de la empresa, como es el caso de los riesgos políticos o los sociales. Y finalmente, los riesgos son también identificados de acuerdo con el efecto que pueden causar en la empresa, tal y como ocurre con los riesgos legales o los de reputación​.

Son tan populares estas formas de identificar a los riesgos, que algunas instituciones internacionales vinculadas con el tema han creado clasificaciones muy completas que presumen la existencia de familias (i.e. Crédito, Mercado y Operacionales)​. Ordenan así el tema con el fin de identificar el origen de los riesgos y facilitar con ello su cuantificación y tratamiento.

No obstante, su amplia difusión y uso, estas clasificaciones crean señuelos que complican la lectura que pueda hacer la gerencia de una empresa de sus propias fuentes de riesgos.

Contrario a estos puntos de vistas, acá nos enfocaremos en entender la diferencia entre la causa y el efecto, convencidos de que esa óptica facilita el tratamiento de las fuentes de riesgo. Este planteamiento hace de lado las clasificaciones arriba indicadas, para concentrar la atención en entender la condición que origina las debilidades y sus consecuencias. Para explicar esto, haremos uso de términos tales como pérdidas, ámbitos, fuentes y contextos, que son los conceptos que, en su conjunto, definen integralmente a los riesgos.

¿Qué es riesgo?

Comencemos definiendo qué es y qué no es riesgo a efectos de una empresa, para luego revisar las opciones disponibles para controlarlo.

De este modo, riesgo es la condición que presenta una actividad empresarial realizada gracias a un conjunto de recursos que, por diferentes motivos, carecen de las condiciones para evitar la ocurrencia de eventos que suelen generar pérdidas patrimoniales.

Para entender este concepto, pongamos nuestra atención en tres términos que allí se incluyen: el primero, es que hablamos de una “condición”, término que ilustra un estado o conjunto de situaciones, restricciones, deficiencias, carencias o capacidades propias de la operación que emprendemos.

Esta mezcla de factores, con la que es posible definir aspectos muy precisos de una determinada actividad, explicará el grado de vulnerabilidad​ que nos expone a eventos indeseables.

El segundo término se refiere a “los recursos”, ya que precisamente la disponibilidad y condición de éstos son los que determinan la vulnerabilidad de la actividad que emprendemos.

En teoría, si los recursos requeridos por una actividad están disponibles en la calidad, cantidad y capacidades necesarias, entonces será posible reducir las fallas o eventos que pueden acarrear las pérdidas que tratamos de evitar. Si no cumplimos estas condiciones, es posible que la empresa opere deficientemente, incluso logrando los resultados esperados, pero exponiéndose a eventos que pueden vulnerarla en cualquiera de sus ámbitos.

El último elemento se refiere al “patrimonio”. En tal sentido, recordemos que uno de los objetivos de cualquier gerencia no es sólo ocuparse de explotar el negocio para obtener las mayores ganancias posibles. También es necesario que se eviten las pérdidas, tangibles o no, que podrán afectar al patrimonio de la empresa.

Si bien esta definición no es la que tradicionalmente presenta la bibliografía especializada, note que la misma no comete el error de explicar a los riesgos en función de la forma en que podemos identificarlos, medirlos o tratarlos​. Estos últimos son más bien ejercicios que conforman el control de los riesgoso.

De este modo, el riesgo no se define como la probabilidad de obtener resultados adversos en nuestra gestión, ni tampoco debe entenderse como el tamaño de la pérdida que podamos esperar​. Riesgo simplemente es una condición que podemos identificar, describir, e incluso cuantificar mediante técnicas matemáticas y análisis gerenciales.

Las Pérdidas

Grafico1. Elementos que explican la ocurrencia de pérdidas que afectan el patrimonio de una empresa

Comencemos por definir una “fuente de riesgo” como el punto de partida de una cadena de acontecimientos que tiene su orígen en una “carencia”. Cuando tal carencia no es atendida, se suele afectar el ámbito donde ésta se presenta con el potencial de producir eventos que pueden causar pérdidas patrimoniales (Gráfico 1).

Para entender como se forman tales carencias, recordemos que las empresas tienen muchas responsabilidades que atender (i.e. ámbitos), y para ello hacen uso de múltiples recursos (e.g., humanos, tecnológicos, físicos) en pro de lograr los objetivos y las metas preestablecidas.

Sabemos que al organizar el negocio, la gerencia asigna recursos a cada área de la empresa con la convicción de que tales recursos bastarán para el tamaño y complejidad de los ámbitos que deben atenderse. Ocurre, que cuando este cálculo no se hace correctamente, o simplemente no existe la posibilidad de obtener los recursos necesarios para operar de forma segura, tendremos entonces una carencia que, en mayor o menor medida, vulnera la capacidad de trabajo de la empresa.

Estas carencias darán pie a deficiencias, omisiones o errores, bien en la forma de operar, o en el modo de generar información. Algunas veces estas deficiencias se detectan y ello le permite a la gerencia decidir si convive con ellas o las atiende tan aprisa como acceda a los recursos requeridos. Hay veces, sin embargo, que las deficiencias no se identifican o no se mitigan a tiempo y ello impide que la empresa atienda a cabalidad un deber o una meta de negocio. Cuando se presenta esta situación estamos en condición de riesgo de sufrir un “evento”.

La consecuencia que se deriva de cualquiera de los eventos que suceda en el tiempo la denominamos “Impacto”, que no es otra cosa que una “pérdida” para la empresa.

Como lo indica el Diagrama 2, la empresa puede perder de varias maneras, a consecuencia de los eventos que en ella ocurran. A saber: dinero, participación de mercado, activos fijos, rentabilidad o simplemente ser sometido a multas y otras penalidades.

Diagrama 2. Familias de los impactos derivados de las debilidades o carencias presentes en una empresa.

El gráfico sugiere que, cualquiera sea la pérdida ocurrida ésta va a causar un impacto ulterior, bien en la imagen de la empresa, bien en su capacidad de producir flujos de caja, o en ambos. Y cualquiera sea ese impacto ulterior, siempre habrá un efecto negativo sobre el valor patrimonial.

Esta vinculación entre debilidades, deficiencias, eventos y pérdidas, puede ilustrarse mejor aun, cuando analizamos sucesos de relativa importancia que producen más de una pérdida y cuyo resultado es, indefectiblemente, restarle valor al patrimonio.

Este sería el caso de la distribuidora de alimentos lácteos Fonterra (Nueva Zelanda), la que por falta de control en su producción (i.e. Debilidad), despachó en agosto de 2013 un lote de nata de leche que contenía una bacteria (i.e. Deficiencia), que podía provocar botulismo y causar otras complicaciones en la salud de los consumidores​.

El primer efecto provocado por esta falla, fue despertar un reclamo muy enérgico del público local (i.e. Evento 1), lo que ejerció una presión inmediata sobre los directivos de la corporación.

Y muy a pesar de que la alta gerencia desmintió inicialmente la acusación, el caso escaló rapidamente a niveles del Gobierno (i.e. Evento 2), vista la importancia de esta empresa en la exportación de productos lácteos realizada por Nueva Zelanda al resto del mundo.

Los efectos de orden económico aparecieron de inmediato, ya que las exportaciones de productos lácteos del país fueron detenidas, causando pérdidas de rentabilidad a la empresa Fonterra y a muchas otras de este sector (i.e. Impacto 1).

Tampoco los problemas de mercado se hicieron esperar, ya que los clientes habituales acudieron a otros productores (i.e. Evento 3) que tenían muy poca holgura en su producción, lo que causó un desbalance entre oferta y demanda que elevó los precios de este producto de manera importante (i.e. Impacto 2)​.

Este caso ilustra la forma en que una debilidad (operativa), afectó de diversas maneras a la empresa. Desde luego que los impactos se multiplicaron, entre otras razones, porque el suceso llegó a oidos del público, lo que suele crear una reacción en cadena. Pero al margen de esta catástrofe, lo cierto fue que en esa serie de consecuencias existió una constante, y esa fue el efecto causado por cada evento sobre el patrimonio de la empresa.

A los fines de nuestro emprendimiento, no es necesario vislumbrar catástrofes de estas magnitudes para atender nuestras debilidades. Las debilidades de menor impacto también deben atenderse y para ello es necesario identificar la relación causa-efecto que acá se propone, y entender la consecuencia que en última instancia puede generarse.

A fin de ilustrar esta vinculación en problemas de orden cotidiano, presentamos en la Tabla 3 diversos ejemplos de cómo una determinada fuente de riesgo, que no ha sido atendida, produce una deficiencia que puede ser evidente o no, y que a su vez puede facilitar la ocurrencia de eventos que podrán generar impactos o consecuencias de diferente magnitud y naturaleza​.

Tabla 3. Ejemplos de las consecuencias que se producen a partir de las deficiencias originadas por fuentes de riesgo de diversa naturaleza

Observe que en este conjunto de ejemplos, hay múltiples vinculaciones y dependencias. Esto es, una fuente de riesgo en específico, puede generar varios eventos, tal y como ocurre con la impericia para planificar cualquiera de las áreas del negocio. Esta carencia no sólo puede limitar las operaciones y ventas de la empresa. Tambien puede significar, por ejemplo, insuficiencias en su financiamiento.

Asimismo, un determinado evento puede ser causado por diferentes deficiencias. El caso más común ocurre cuando no se pueden alcanzar las metas de ventas, bien por problemas de producción o por la incorrecta definición del precio del producto.

Note también que una misma pérdida puede ser producida por diferentes eventos, tal y como ocurre en aquellas empresas que pierden su rentabilidad debido a la mala definición de su nicho de venta. Pero también por los aumentos no programados de sus costos de producción.

De este modo, la interrelación existente entre fuentes, deficiencias, eventos e impactos es múltiple, lo que no resulta un tema anecdótico. En realidad, esta causalidad nos obliga a ser rigurosos en los análisis que hagamos de nuestras fuentes de riesgos.

Esto último significa que el ejercicio de determinar los potenciales problemas no se satisface con la simple identificación de las deficiencias que se gestan a partir de unas determinadas fuentes de riesgo. También será necesario considerar los potenciales eventos que de ella se deriven, así como los múltiples impactos que tal deficiencia pueda causar en el patrimonio de la empresa.

Gracias a esto podemos entender la vulnerabilidad de nuestra operación, y jerarquizar por su importancia las deficiencias detectadas, para entonces definir así un plan de acción que permita minimizarlas de acuerdo con los recursos disponibles.

Los Ámbitos

Como ha sido advertido, el segundo elemento que ayuda a identificar a los riesgos es el conjunto de los Ámbitos. Estos representan el universo de actividades y procesos que le permite a la empresa lograr sus objetivos y colmar la misión para la cual fue creada. En palabras llanas, los Ámbitos son todas aquellas actividades que realiza la empresa para llevar a cabo su negocio.

Para efectos de la identificación y medición de los riesgos, un ámbito representa el lugar, momento, actividad o proceso en el que podrían existir deficiencias que den pié a la ocurrencia de uno o más eventos.

Diagrama 4. Ámbitos de una empresa

Es importante identificar a los Ámbitos, porque ofrecen al gerente unas coordenadas muy precisas de los puntos débiles de su organización[7]. A efectos de la planificación y del presupuesto que se elaboren, tales referencias facilitan la distribución de los recursos necesarios para mitigar las fuentes de riesgos​.

En la Diagrama 4 se presentan las familias de los Ámbitos que suponen agrupar a los procesos y funciones que asume una organización típica. Note que los Ámbitos se identifican por “áreas de trabajo” (e.g. Operaciones financieras, vínculos de mercado) y no por gerencias o unidades funcionales (e.g. Departamento de Recursos Humanos, Administración).

Se propone esta forma ya que facilita la detección de las fuentes de riesgo en ámbitos que son compartidos por más de una unidad funcional[8]. Ello aumenta la eficacia de los controles que fije la organización por el solo hecho de integrar a las unidades que están directa o indirectamente relacionadas con los procesos bajo escrutinio​.

Diagrama 5. Procesos que conforman la fase estratégica de un emprendimiento, ordenados por objetivos.

Si quiséramos hacer de este esquema una guía práctica para identificar a los ámbitos que se podrían ver afectados por distintos tipos de riesgos en nuestra organización, es posible que este listado resulte muy general. Para convertirlo en un mapa de trabajo, recurrimos a un suerte de sub clasificación que identifica los procesos típicos que conforman cada familia de ámbitos.

De este modo, el ámbito de la Administración y Control del Negocio incluye, entre otros procesos, al Registro Contable y Financiero de las Operaciones. Este proceso, a su vez, supone actividades tales como: la creación y administración del código de cuentas, el registro contable propiamente dicho, así como el manejo de soportes, facturas y expedientes.

Vale decir que esta forma de definir y organizar a los ámbitos tambien aplica para los negocios que recién se forman, a pesar de que estas suelen ser minúculas entidades que, por lejos, no cuentan con las personas o las unidades que atiendan cada uno de los ámbitos antes identificados.

Recordemos que los promotores asumen en la etapa estratégica de su ejercicio de emprendimiento un conjunto de procesos destinados a recabar, analizar y procesar la información necesaria para decidir si se emprende o no el negocio. Estos procesos, que son de nuevo ordenados en el Diagrama 5 de acuerdo con los objetivos que cumplen, son los verdaderos ámbitos de nuestro ejercicio estratégico.

Es cierto que ninguno de estos ámbitos es de orden operativo. Esto es, no producen, no compran insumos, o prestan un servicio. Acá fundamentalmente se investiga, planifica y valora. A pesar de ello, entenderlos en términos de ámbitos es muy útil porque ellos albergan debilidades que afectarán, tanto al resto de los ejercicios que se realicen en la misma fase de emprendimiento, como al montaje y operación del negocio que desde allí se planifica.

Como veremos, las debilidades serán consecuencia de omitir parte de las actividades que debemos realizar para obtener evidencias confiables, pero también son producto de no acceder a las fuentes de información idóneas o de no aplicar correctamente la técnica de cálculo o análisis requeridos.

Los Recursos

Los Recursos son todos aquellos activos, empleados, derechos, ideas, organización e incluso permisos que están disponibles para que la empresa pueda atender su operación ordinaria y extraordinaria.

A efectos metodológicos, distribuimos toda esta amplia lista de haberes en cuatro familias o grupos, los que a saber son: Personal, Organización, Información y Activos.

La descripción de cada familia, así como un ejemplo de los recursos que las conforman, se muestra en la Tabla 6. Allí es posible verificar que tales grupos incluyen al universo de recursos utilizados por cualquier tipo de empresa.

Definición y ejemplos de los recursos de una empresa, distribuidos por categorías o familia

A partir de esta clasificación, se podrán detectar dos rasgos en la manera de definir los Recursos, que vale la pena comentar. Por una parte, estos haberes no tienen que ser “propiedad” de la empresa. Note que al considerarlos como “disponibles”, no se descarta que éstos puedan legalmente pertenecer, e incluso ser manejados, por terceros (e.g. Outsourcing, proveedores, empresas asociadas).

Por otro lado, los Recursos no siempre son tangibles, ni tienen asignado un valor en la contabilidad de la empresa. Observe que en este concepto se incluyen recursos tales como: directrices, instrucciones técnicas, modelo organizacional y cualquier otro elemento que esté, directa o indirectamente, siendo utilizado por la empresa.

Recordemos que hablamos de los Recursos porque éstos están vinculados a los riesgos. Ello es así, porque son los Recursos los que hacen posible atender cada uno de los ámbitos de la empresa. Y son los Recursos disponibles, y no otros, los que deben permitir que las metas y los objetivos se logren de la manera más segura posible.

Para que tal “condición de seguridad” exista, los Recursos deben estar disponibles en la cantidad y calidad suficientes. Adicionalmente, los Recursos deben cumplir con otras cualidades o características que son inherentes a su naturaleza, de modo tal que puedan cumplir con el rol para el cual fueron puestos a la disposición de la empresa. (Ver Tabla 7)

Cuando nos referimos a la etapa estratégica, vale rescatar un par de ideas respecto a este tema de los Recursos, para entender precisamente la importancia que tiene esta fase inicial en la dotación de la empresa que se está creando.

Tabla 7. Condiciones que deben alcanzar los recursos de una organización para operar de manera segura.

Recordemos que la estratégica es una etapa donde se recaban información y evidencias de los entornos, a los fines de formular estrategias de negocios. Es una etapa cuyo recurso fundamental es la información y con este recurso el emprendedor debe planificar, dentro de lo posible, todo detalle inherente al desarrollo de su negocio.

Suele ocurrir que el emprendedor no lo planifica todo, bien por falta de información, por el escaso dinero y tiempo o por carecer de experiencia sobre el negocio promovido. En estos casos, serán uno o más los ámbitos que quedarían sin un plan concreto para ser desarrollados y será allí donde puedan germinar las debilidades operativas del proyecto, ya que justamente faltarían los recursos que se necesitan.

Obviamente, hay debilidades que podrán ser solucionadas en el camino sin mayores consecuencias como, por ejemplo, adquirir los equipos que requiere la empresa para realizar sus actividades administrativas. No obstante, hay otros ámbitos que son algo más complicados, no sólo porque su planificación demanda una gestión y un tiempo de dedicación determinado. Sucede que no atenderlos debidamente, puede generar efectos importantes en otros ámbitos críticos del negocio, como podrían ser el producir o el vender.

Un ejemplo de esta situación lo podemos ver en aquella empresa de manufactura, cuyo material de desecho exige un manejo especial por parte del servicio urbano de recolección de basura. Bien porque se requieran de ciertos permisos para manipular desechos o porque el residuo demande un tratamiento o envasado especial, la empresa no puede posponer el cumplimiento de esta exigencia hasta el momento de iniciar sus operaciones. De hacerlo, ello supondría retrasar el inicio de su operación o exponerse a multas y cierres.

Este y otros casos dejan claro que la planificación es una actividad esencial para dotar a la empresa de los recursos necesarios para operar con el menor número de debilidades posibles. Y muy a pesar de las limitaciones que pudieran existir, siempre es necesario que el emprendedor formule sus planes a cabalidad. No olvide que siempre habrá tiempo para ir atendiendo las debilidades existentes, si y sólo si, sabemos de antemano cuáles son y cómo podrían afectar el desempeño de nuestro negocio.

Los Contextos

Este es el último elemento que termina de configurar a los riesgos, y representa el conjunto de entornos, ambientes, circunstancias, restricciones y coyunturas que nos afectan a todos y en específico al desempeño de las empresas.

La forma en que hemos clasificado este elemento se presenta en el Diagrama 2.8, donde se sugieren ocho familias de Contextos que buscan incluir los diversos ambientes o condiciones que, con mayor frecuencia, se vinculan con el quehacer de cualquier actividad económica.

Diagrama 8. Familias de los Contextos que afectan el desempeño del negocio.

De este planteamiento y de la forma en que exponemos el rol que juega este elemento en la formación de los riesgos, vale señalar tres aspectos importantes​​.

Por una parte, no importa dónde opere, o qué tamaño, naturaleza y complejidad tenga la empresa. Los Contextos terminan siendo eficaces amplificadores​ o atenuadores​ de las fuentes de riesgo existentes. La más importante condición que permite distinguir cuál de los dos roles juega un Contexto en específico, es la “predictibilidad” de las variables que lo conforman.

En general, mientras más factible sea para el gerente anticipar los contextos en los que opera, más probable le será preparar una estrategia y obtener los recursos que permitan, o bien sacar ventaja del contexto mismo, o simplemente contrarrestar los efectos no deseados que puedan ser multiplicados por ese entorno.

Por otra parte, el que en ocasiones algunos sucesos ajenos a la empresa compliquen cualquiera de sus ámbitos, no convierte a los Contextos en fuentes de riesgos, tal y como muchos textos especializados lo sugieren​.

Como se ha afirmado, la existencia de los riesgos depende exclusivamente de la condición de vulnerabilidad que presenta la empresa en cualquiera de sus ámbitos. Es por ello, por lo que la empresa no necesita de cambios en sus entornos o de situaciones extremas para que una determinada debilidad exista y, en consecuencia, ocurra algún evento que genere pérdidas no contempladas.

En cualquier caso, considerar los Contextos es fundamental, bien cuando se busca determinar si una línea de negocios tiene o no posibilidades de éxito operando en determinadas condiciones, o cuando se requieren respuestas a ciertas condiciones externas que pueden afectar el desempeño de la empresa.

Finalmente, los Contextos suelen ser interdependientes desde el momento en que el comportamiento de un determinado entorno depende de, y a la vez modifica, la evolución de otros entornos. El clásico ejemplo de esta interdependencia se presenta entre los entornos sociales y económicos. Si bien las buenas condiciones económicas suelen promover un mejoramiento del bienestar de la gente, no deja de ser cierto que un deterioro en el entorno social perjudicaría el nivel de la actividad económica.

Saber de esta “multi dependencia” entre dos o más entornos tiene importancia cuando debemos elaborar escenarios complejos que alimenten con mayor realismo las proyecciones que se hagan de nuestro negocio/proyecto.

En estos casos, el gerente/emprendedor debe cuidar, no sólo que el planteamiento de las variables se corresponda con los distintos Contextos considerados. También debe haber consistencia entre todos los Contextos, de acuerdo con la lógica ajustada a la realidad del mercado, de la economía, y de la región donde se desarrolle el negocio.

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