Gestión de la calidad total

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La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas por el experto en materia de control de calidad W. Edwards Deming, impulsor en Japón de los círculos de calidad, también conocidos, en ese país, como «círculos de Deming»,[1] y Joseph Juran.[2] La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

Tras un análisis de la TQM publicado en Harvard Business Review en 1983, la estrategia fue ampliamente adoptada por empresas estadounidenses.[2]

Composición de la gestión de calidad total[editar]

La gestión de calidad total está compuesta por dos paradigmas:

  • Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
  • Total: organización amplia.

Relación con los proveedores[editar]

La calidad es un factor estratégico de gran importancia, que constituye el mejor argumento para competir en el mercado y que representa una garantía para su continuidad y su futuro. Iniciar un programa de calidad total significa para las organizaciones abrirse camino a través del cual mejorarán la comunicación, los conocimientos, la participación e integración y relaciones de su capital humano. Todo ello mejorando en consecuencia su funcionamiento en general, disminuyendo costes y, por tanto, aumentando la productividad y así, su objetivo, el beneficio. Este modelo puede ir enfocado a cualquiera de los stake holders de la empresa. Desde los clientes, hasta el propio personal que trabaje en ella, hasta grupos de interés como son los proveedores. Un círculo de calidad centrado en los proveedores nos aportará resultados positivos. Y el éxito con este grupo concreto de interés, será clave para la organización.

Ejemplo para este tipo de gestión de la calidad, es el llamado “sistema Sispro” llevado a cabo por la empresa Repsol.

El SISTEMA SISPRO es un Modelo de Gestión de la Calidad Total, único a nivel mundial e implantado en todos los países y áreas de negocio de la compañía Repsol. Este Modelo de GCT comprende los procesos de planificación, calificación, evaluación de desempeño y desarrollo de proveedores.

A través de este modelo de gestión de proveedores las empresas pueden obtener bienes y servicios de acuerdo con los requisitos éticos, sociales, ambientales y de calidad establecidos por la compañía. Les permite evaluar sistemáticamente el comportamiento de éstos, identificando las situaciones de riesgo, pudiendo evitar verse afectados por sus malas prácticas y acciones.

1 MODELO DE GESTIÓN RESPONSABLE DE PROVEEDORES Este modelo pretende asegurar que los contratistas y proveedores mantienen unos estándares acordes con los compromisos de la compañía (éticos, medio ambientales y sociales -incluyendo laborales y de seguridad-)

2 CALIFICACIÓN DE CONTRATISTAS Y PROVEEDORES.

Se establecen unos procesos de Calificación obligatorios para los proveedores y contratistas antes de iniciar una relación laboral con la compañía, de acuerdo a la criticidad (Alta, media, baja o muy baja) del bien o servicio que vayan a suministrar. A través de unos cuestionarios “se analiza información y documentación técnica, societaria, financiera y de gestión de calidad, seguridad y medio ambiente, así como las prácticas laborales y desempeño ético y social del proveedor en cuestión.”

En los últimos años se han incluido los siguientes ASPECTOS:

•Cuestionario de calificación: “donde se pregunta a los proveedores acerca de su posición respecto a una serie de declaraciones relativas a derechos humanos, prácticas laborales, prevención de la discriminación, fraude, corrupción y soborno, que son valorados al igual que otros conceptos como el económico, sistemas de gestión, técnico o las referencias, entre otros, dentro del proceso.”

•Guía de auditoria: “donde se verifica, en las propias instalaciones del proveedor, las declaraciones incluidas en el cuestionario de calificación.”

•Auditorias de calificación: “incluyendo entrevistas al personal de la empresa auditada, dentro del alcance de la visita. Son objeto de estas entrevistas los representantes de los trabajadores y, en especial, aquellas personas pertenecientes a colectivos identificados como vulnerables. En ningún caso estarán incluidos trabajadores pertenecientes a la Gerencia de la empresa.”


Concepto de percepción de la calidad[editar]

El concepto de calidad total está relacionado con otro: el de la "percepción de la calidad". Éste es por un lado, la percepción que tenemos de la calidad de un producto y por otro, cómo ven las personas una empresa o una marca (su forma de vender, el trato hacia los clientes, su implicación en proyectos sociales o con el medio ambiente...).

Ejemplo de percepción de la calidad[editar]

La percepción de la calidad es muy evidente en el mundo de los coches, donde las marcas gastan mucho dinero en el diseño del vehículo para que sea llamativo, atractivo y diferente de los demás; aunque a nivel práctico lo importante es la mecánica y la seguridad, es indudable que la parte emocional del cliente tiene mucho peso.5

Satisfacción global[editar]

La satisfacción global, como su nombre indica, no sólo atañe a los clientes de cada empresa, sino a todo el "universo" de la empresa, es decir: a los propios empleados y a otras empresas que le venden sus productos/servicios (lo que se denomina clientes internos).

Ejemplos de satisfacción global[editar]

Siguiendo con el ejemplo de los coches, una marca de coches que nos venda un vehículo, pero que para una simple reparación o avería tenga que mandarlo a otro país o estar varias semanas en el taller, no cumpliría con la calidad total ya que su nivel de calidad en el servicio de garantía no es ni siquiera aceptable.

Asimismo una empresa que ofrezca un gran servicio de postventa o de atención al cliente a costa de contener gastos en personal o en recursos, tampoco cumple con este principio ya que los propios empleados o suministradores no estarán contentos, porque la empresa les trata mal y tienen baja calidad de vida.

Resultados de un Sistema de Calidad[editar]

La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:

  • Aumento en la satisfacción del cliente.
  • Trabajo interno de la empresa más eficaz.
  • Incremento de la productividad.
  • Mayores beneficios.
  • Menores costos.
  • Mayor calidad en los productos elaborados.

La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está organizada.

Herramientas para la medición de la calidad[editar]

Existen varios métodos de medición de la calidad, ya sea mediante herramientas propias o bien herramientas de ayuda de implantación (estadísticas, indicadores de calidad preestablecidos, estándares de producción, peso, tamaño, color...). La medición es a la vez el último y el primer paso a la hora de mejorar la calidad del servicio y lograr un servicio excelente. Es muy difícil conseguir mejorar un servicio si no se tienen en cuenta los resultados que se están obteniendo con un sistema que permita cuantificarlos.

Como herramienta para la medición de la gestión de la calidad a través de indicadores ponemos destacar “Business WareHouse” (BW). Esta herramienta pertenece a la familia de herramientas Data warehouse, cuyo fin es, según Moreira (2006), ofrecer una solución completa en la gestión, organización y localización de la información ya que logra integrar la información que existe desde distintas fuentes o bases de datos, permitiendo que la información pueda moverse con las transformaciones que sean necesarias desde dichas fuentes generando la información corporativa de calidad, a menor costo y mayor flexibilidad ante el entorno. Esta herramienta asociada a la Gestión de la Calidad Total, ha sido reconocida con un premio a la Mejor Práctica de Gestión de Andalucia en 2005, por su implantación en Derprosa Film, S.L y cuya esencia fue la puesta en marcha de un sistema para la recogida de datos, procesado y muestra de indicadores con alcance a la producción de Derprosa Film.

Como buena práctica, se relaciona con la gestión del conocimiento en cuanto a que parte de la idea de un cuadro de mandos integral denominado Balanced Scorecard, y que, según Jimeno (2013) su objetivo es que mediante los indicadores con los que cuenta se muestre cuales son los resultados que va obteniendo la organización, categorizando los datos según las áreas que se incluyan y permitiendo de esta manera obtener una visión global de la organización de forma rápida y en cualquier momento. Todo ello con el fin de facilitar a la dirección la toma de decisiones estratégicas, ayudando a que, ante cualquier posible desviación detectada se tomen las medidas correctoras oportunas con tal de corregir y mejorar continuamente la gestión de la organización. Según Jimeno (2013), “Los indicadores son datos que muestran el estado de una actividad. En el término amplio de la palabra, estos pueden medir cualquier cosa”. La importancia de medir reside en que gracias a ello se puede gestionar, modificar y finalmente mejorar un proceso. Por tanto y en términos de mejora continua nos encontramos con una buena práctica de gestión que nos permite sobre todo mejorar continuamente en función de la información clara, precisa y rápida que nos proporciona Business WareHouse.

Esta práctica está basada en el principio de “mejora continua” de la Gestión de la Calidad Total, y por tanto está relacionada con un proceso sistemático basado en el Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) o PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), también conocido como el Ciclo de Deming, por ser su autor Edwards Deming. Este ciclo está basado en el seguimiento de cuatro pasos que llevan a la organizaciones hacia la mejora continua: en la primera etapa (Planificar), se buscan las actividades que se pueden mejorar y se establecen los objetivos que se desean alcanzar. En la segunda etapa (Hacer), se realizan los cambios pertinentes para implantar la mejora propuesta. En cuanto a la tercera etapa (Verificar), una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento, y en caso de que no se cumpla con las expectativas iniciales, habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos que se esperan inicialmente. La última etapa (Actuar), supone el estudio de los resultados, y la comparación con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. En caso de que los resultados sean satisfactorios, se implantará la mejora de forma definitiva, y en caso contrario se realizarán los cambios oportunos o bien, se eliminará la mejora (Jimeno, 2013). Mediante la implementación del ciclo PDCA, la empresa favorece la realización de las funciones de la gestión de conocimiento (Camisón et al., 2009).

Por tanto, se observa que “Business Warehouse” es una herramienta que permite a la organización observar y comprobar si los objetivos iniciales han sido alcanzados, y en caso de que no sea así, tomar las oportunas medidas correctoras. Los indicadores que ofrece esta herramienta, son la base para poder tomar decisiones en cuanto a la implementación de mejoras.

Formación para la gestión de la calidad[editar]

Juran (1951), Feigenbaum (1951: XXII) y Crosby (1979), señalan la importancia que tiene la gestión de las personas para contribuir a la mejora de la efectividad de la organización y así cumplir con los requisitos de calidad.

Crosby (1979) observo el papel fundamental que juegan los recursos humanos para una buena gestión de la calidad, ya que debido a su experiencia en la industria espacial pudo percibir como la mayoría de esos fallos eran desencadenados por el factor humano, por lo que hizo hincapié en dar la responsabilidad de las operaciones a este.

La calidad es fruto del trabajo de los empleados formados y motivados, por lo que la inversión en formar a los empleados para aumentar sus capacidades y evitar errores adquiere una importancia fundamental.

Kaoru Ishikawa (1954, 1976, 1981) considera el factor humano para la gestión de la calidad, comprometido en la búsqueda de soluciones y en obtener una mayor calidad a todos los miembros de la organización.

Es esencial que los empleados adopten las aptitudes necesarias a través de la formación para llevar a cabo su trabajo de forma eficiente, cumpliendo con los estándares establecidos por la organización.

James (1997) aseguraba que para formar en calidad deben tenerse en cuenta los aspectos humanos, técnicos y de liderazgo. Otro gurú de la calidad, Ishikawa, destacaba que para lograr una participación de todos los miembros de una organización, hay que dar educación en calidad a todo el personal.

Para que la formación tenga éxito debe ser transmitida a través de una filosofía de mejora continua, además debe planificarse de forma sistemática y objetiva. En el momento de realizar los planes de formación la empresa tiene que ajustarlos a las necesidades de cada trabajador para que la formación sea efectiva. Y a su vez, debe evaluarse que la formación ha sido correcta y se han obtenido los frutos esperados.

La formación para la calidad total, se trata del cambio de actitudes y de comportamientos y no del mero hecho de adquirir nuevos conocimientos. Por ello, debe ser un conjunto de formación teórica-práctica, para reforzar el aprendizaje en la práctica que se vincula al trabajo. El órgano encargado de todo el proceso de formación respecto a la gestión de la calidad, será el que actúe como asesor y promotor en la implantación de todo este sistema de calidad total.

Véase también[editar]

Referencias[editar]

  1. (en inglés) «Guru: W. Edwards Deming» The Economist. Consultado el 20 de septiembre de 2012.
  2. a b (en inglés) «Total quality management» The Economist. Consultado el 20 de septiembre de 2012.

3. Camisón Zonoza et al (2009). Sistemas de gestión de la calidad y desempeño: importancia de las prácticas de gestión del conocimiento y de I+D. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, 18, 123-134. Recuperado de http://repositori.uji.es/xmlui/bitstream/handle/10234/33356/32723.pdf?sequence=1


4. Jimeno Bernal, J. (2013). PDCA Home: Gestión de procesos: Cómo definir indicadores (KPI) y cuadros de mando. Recuperado de http://www.pdcahome.com/4501/gestion-de-procesos-como-definir-indicadores-y-cuadros-de-mando/

5. Moreira, M. (2006). Gestiopolis: La organización de la información para la gestión del conocimiento en las empresas. Recuperado de http://www.gestiopolis1.com/recursos7/Docs/ger/organizacion-de-la-informacion-para-la-gestion-del-conocimiento.htm

6. Orkea i.t. (2009). Sap Business Warehouse. Recuperado de http://orekait.com/modulo-sap-bw-business-intelligence-alava

7. Camisón, C.; Cruz, S. y González, T. (2007): Gestión de la calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Prentice Hall, Madrid.

8. FEAPS. Guía de buenas prácticas de comunicación interna COMIN. Recuperado el 13 de abril de 2015, de http://www.feaps.org/biblioteca/libros/documentos/comunicacion_interna.pdf

9. ISO 9001. Auditando la comunicación interna. Recuperado el 13 de abril de 2015, de http://www.inlac.org/Doc/Doc_ISO-TS-176_04_11/Auditando_la_comunicacion_interna.pdf

10. Repsol (2000-2015). Modelo de gestión de Proveedores. Recuperado de: http://www.repsol.com/es_es/corporacion/responsabilidad-corporativa/ante-quien-respondemos/aliados-comerciales/proveedores-contratistas/modelo-gestion/

11. Pilar, F. (1990)Nuevas tendencias de gestión de recursos humanos. Universidad de Deusto. capitulo 6: circulos de calidad.

12. Ángel, M. G. y Jose M, Salazar. (2008) Recursos humanos. Jesús A.Valero Matas. Cap.11: la gestión de la calidad por Angel Modino gomez y Jose Manuuel Salazar.

Enlaces externos[editar]