Empresa familiar

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Las empresas familiares son organizaciones comerciales en las cuales la toma de decisiones está influenciada por los miembros de una familia capaces de ejercer sobre ella una influencia suficiente para controlarla. Estas empresas tienen como parte de su visión estratégica que las siguientes generaciones le den continuidad a la empresa llevando las riendas de esta. Por lo que las empresas en las que el único miembro que participa es el dueño y administrador no se consideran empresas familiares.[1] [2]

Panorama Conceptual[editar]

Este tipo de empresas son el modelo de organización económica más viejo y común. La mayoría de las empresas alrededor del mundo son consideradas empresas familiares.[1]

La importancia de este tipo de empresas generalmente está subestimada. Las empresas controladas por familias no siempre son fáciles de estudiar, en muchos casos no están sujetas a los requerimientos de reportes financieros y parte de su información sobre su desempeño financiero se vuelve pública. [1]

En algunos países, muchas de las mayores empresas que cotizan en bolsa son de propiedad familiar. Se dice que es una empresa familiar si una persona, miembro de la familia que funge como director y además accionista, tiene al menos un 20% de derechos de voto y el mayor porcentaje de acciones en comparación con los otros accionistas.[3]
Algunas de las empresas familiares mas grandes a nivel mundial son Walmart (Estados Unidos), Samsung Group (Corea), Tata Group (India) and Foxconn (Taiwan).

Las empresas familiares representan mas de un 30% de las empresas con ventas de más de $1000 millones.[4]

Problemas[editar]

Los problemas más comunes en una empresa familiar se presentan especialmente cuando los intereses de uno o todos los miembros de la familia no son los mismos que los intereses de la empresa. Por ejemplo, si un miembro de la familia quiere ser presidente pero es menos competente que una persona que no es parte de la familia, se dice que sus intereses no van de acuerdo con los intereses de la empresa. También existe el caso en que hay discrepancia entre los intereses de los miembros de la familia. Esto es muy común al querer involucrar a las siguientes generaciones de la familia, pues si el seguir en la empresa no está dentro de sus objetivos puede crear conflicto entre las familias. [5]

El modelo de Los Tres Círculos[editar]

El reto para las empresas familiares es que los roles de familia, propiedad y empresa se involucren en diferentes valores, metas y acciones que veces son conflictivos. Por ejemplo, los miembros de la familia ponen como prioridad el capital emocional-el éxito familiar que los une a través de las generaciones. Los ejecutivos de la empresa se preocupan por la estrategia y el capital social—la reputación de la empresa en el mercado. Los dueños están interesados en el capital financiero—rendimiento en forma de generación de riqueza.[1]

Este modelo es generalmente usado para mostrar los tres roles principales en una organización controlada por una familia: Familia, Empresa y Propiedad. Este modelo muestra la forma en que estos roles se pueden superponer o coincidir.Todos los miembros de toda la familia pertenecen al círculo de Familia, pero algunos de los miembros nunca serán dueños de acciones del negocio familiar, ni trabajarán ahí. Por parte del círculo de Propiedad pueden estar incluidos miembros de la familia, inversionistas y empleados que fungen como dueños. Un propietario se encarga de lo relacionado con el capital financiero (el rendimiento del negocio y los dividendos). El círculo de Empresa puede incluir a personas que sean o no miembros de la familia.

Algunas personas—por ejemplo, el fundador o uno de los miembros mayores de la familia—puede mantener los tres roles: miembro de la familia, dueño y empleado. Estos individuos están fuertemente conectados a la empresa familiar y se preocupan por las fuentes de creación de valor mencionadas anteriormente.

El Genograma[editar]

[1] [6] El genograma es una tabla para la organización de la familia que muestra no solamente las fechas importantes como los cumpleaños y las muertes, también indica la relación entre los familiares. Es una herramienta útil para detectar patrones de relación a través de las generaciones y descifrar el comportamiento aparentemente irracional.

Mitos Familiares[editar]

Hay mitos-creencias que son transmitidas por los miembros de una familia-que pueden jugar un papel importante como protección o defensa en las familias. Los mitos pueden ayudar a las personas a lidiar con el estrés y la ansiedad, además de ayudar a anticipar patrones de comportamiento que les permitirá establecer un frente común contra el mundo exterior. Estos mitos le proporcionan a la familia una justificación para el comportamiento de las personas, pero aunque pueden llegar a convertirse en un plan de acción para la familia, también pueden convertirse en una especie de camisa de fuerza y reducir su flexibilidad y capacidad de responder a nuevas situaciones.

Proceso de Planificación Paralelo[editar]

[1] [7] [8] Todos los negocios necesitan planificación, pero las empresas familiares tienen que enfrentar adicionalmente la tarea de balancear las necesidades del negocio y la familia. Existen cinco temas críticos donde las necesidades de la familia y las exigencias del negocio se superponen y requieren de una acción de planificación en paralelo para asegurar que el éxito empresarial no genere un desastre en la familia o en la empresa.

  1. Capital ¿Cómo se distribuyen los recursos financieros de la empresa entre las necesidades de la familia y otras necesidades?
  2. Control ¿Quién tiene el poder de toma de decisiones en la empresa y en la familia?
  3. Ocupación ¿Cómo se selecciona a la persona que ocupará la posición de líder o gobernador en la empresa y en la familia?
  4. Conflicto ¿Cómo se evita que este elemento natural de las relaciones humanas se convierta en el patrón de interacción por default?
  5. Cultura ¿Cómo están sustentados los valores de la empresa?¿Cómo se transmiten estos valores a los dueños, empleados y miembros jóvenes de la familia?

Proceso de Justicia[editar]

[1] [9] La justicia es un tema fundamental en la toma de decisiones de una empresa familiar. Las soluciones que la familia y los interesados en el negocio consideran justas, tienen más probabilidades de ser aceptadas y apoyadas. Proceso justo ayuda a crear justicia organizacional mediante la participación de miembros de la familia, así como propietarios y empleados, en una serie de medidas prácticas para llegar a resolver problemas críticos. El proceso de justicia establece las bases para la participación continua de la familia en la empresa a través de generaciones.

Grado Emocional[editar]

El reto que tienen que enfrentar las empresas familiares y los interesados en estas, es reconocer los problemas que enfrentan, entender como desarrollar estrategias para hacer frente a ellos y lo más importante, crear narraciones o historias familiares que expliquen el grado emocional que tuvieron estos problemas para la familia.[10]

Los problemas más difíciles de solucionar en una empresa familiar no son los problemas que la organización enfrenta, sino los problemas emocionales que vienen con ellos. Muchos años de logros por generaciones pueden ser destruidos por la siguiente si la familia no se ocupa de los problemas psicológicos que enfrentan. Las organizaciones de gestión familiar necesitan una nueva forma de entender y una perspectiva más amplia de la dinámica de las empresas familiares con dos marcos complementarios: psicodinámica y sistemática familiar.

Estructuración[editar]

Cuando la empresa familiar le pertenece y es operada por una sola persona, esa persona normalmente hace el balance necesario automáticamente. Generalmente la primera generación de dueños/directivos toman la mayoría de las decisiones. Cuando la segunda generación (sociedad de hermanos) tiene el control, la toma de decisiones se vuelve mas un proceso de consulta. Cuando la tercera generación mayor (consorcio de primos) está al mando, la toma de decisiones se vuelve un consenso y los miembros de la familia tienen la oportunidad de votar. De esta manera, la toma de decisiones a través de las generaciones se vuelve más racional.[11]

Los bienes que son propiedad de la familia , en la mayoría de las empresas familiares, son más difíciles de separar de los que le pertenecen a la empresa.[12]

Sucesión[editar]

Aparentemente existen dos factores principales que afectan el desarrollo de una empresa familiar y el proceso de sucesión: el tamaño de la familia, en términos relativos el volumen del negocio, y la conveniencia de dirigir la organización; en términos de capacidad de gestión, técnica y de compromiso (Arieu, 2010). Arieu propuso un modelo con el fin de clasificar las empresas familiares en cuatro escenarios: política, franqueza, gestión extranjera y sucesión natural.

Una de las tendencias más grandes en las empresas familiares es la cantidad de mujeres que se están haciendo cargo de sus empresas familiares. En el pasado, la sucesión estaba reservada para el hijo primogénito, después se volvió para cualquier heredero hombre. Ahora, las mujeres suman aproximadamente de 11-12% de los líderes de empresas familiares, lo que representa un incremento de 40% desde 1996.[11]


Referencias[editar]

  1. a b c d e f g Carlock, Randel S; Manfred Kets de Vries and Elizabeth Florent-Treacy (2007). «Family Business». International Encyclopedia of Organizational Studies. 
  2. Kets de Vries, Manfred F.R. (1996). Family Business: Human Dilemmas in the Family Firm. London: International Thompson Business Press. 
  3. Chakrabarty, S (2009) The Influence of National Culture and Institutional Voids on Family Ownership of Large Firms: A Country Level Empirical Study Journal of International Management, 15(1)
  4. Kachaner, Stalk, Bloch (noviembre de 2012). «What You Can Learn from Family Business. Harvard Business Review». 
  5. Loewen, Jacoline (2008). Money Magnet: Attract Investors to Your Business: John Wiley & Sons. ISBN 978-0-470-15575-2.
  6. McGoldrick, M; Gerson, R. and Shellenberger, S. (1999). Genograms Assessment and Intervention (2nd edition). New York: W.W. Norton & Company. 
  7. Randel S Carlock; John L Ward (2001). Strategic Planning for the Family Business: Parallel Planning to Unify the Family and Business. London: Palgrave Macmillan. 
  8. Carlock, Randel S.; Ward, John L. (octubre de 2010). When Family Businesses are Best. London: Palgrave Macmillan. 
  9. Van der Heyden, Ludo; Blondel, Christine and Carlock, Randel S. (2005). «Fair Process: Striving for Justice in the Family Firm». Family Business Review. XVIII (1). 
  10. Manfred F. R. Kets de Vries; Randel S. Carlock and Elizabeth Florent-Treacy (septiembre de 2007). Family Business on the Couch: A Psychological Perspective. London: John Wiley & Sons. 
  11. a b Alderson, K,. (2011). Understanding the Family Business. NY. Business Expert Press, ISBN 9781606491690.
  12. D. Walczak, G. Voss, New Possibilities of Supporting Polish SMEs within the Jeremie Initiative Managed by BGK, Mediterranean Journal of Social Sciences, Vol 4, No 9, p. 759.