Gestión de proyectos por cadena crítica

Desarrollada por Eliyahu M. Goldratt, la Gestión de proyectos por Cadena Crítica (CCPM por sus siglas en inglés) está basada en métodos y algoritmos derivados de su Teoría de Restricciones. La idea de la CCPM fue presentada en 1997 en su libro Critical Chain. A la CCPM le ha sido adjudicado el logro de proyectos en un 10% a 50% más rápido y/o barato que el uso de métodos tradicionales (como el CPM, PERT, Gantt, etc.) desarrollados entre 1910 y 1960.

CCPM vs métodos tradicionales

Numerosos estudios hechos por Standish Group y otros acerca de los métodos tradicionales de gestión de proyectos, reflejan que sólo el 44% de los proyectos terminan a tiempo, éstos generalmente son completados en un 222% de la duración original planeada, y el 189% del costo del presupuesto original. El 70% de los proyectos quedan lejos de su alcance (contenido técnico planificado) original, y el 30% de ellos son cancelados antes de su finalización. Típicamente los usuarios de CCPM reportan un 95% de proyectos terminados a tiempo y dentro del presupuesto cuando la CCPM es aplicada correctamente.

Con métodos tradicionales de gestión de proyectos, el 30% del tiempo y recursos perdidos son generalmente consumidos por "técnicas derrochadoras" como trabajos múltiples, el síndrome del estudiante, y la falta de priorización.

Cadena Crítica

En la gestión de proyectos, la cadena crítica es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un proyecto sería igual a su ruta crítica.

Método de la Cadena Crítica

El método de la cadena crítica es usado como alternativa a la ruta crítica. Las principales caracteríticas que distinguen a la cadena crítica de la ruta crítica son:

1. El uso de dependencias de recursos (casi siempre implícitas). Implícitas se refiere a que no están incluidas en la red del proyecto pero tienen que ser identificadas mediante la búsqueda de los recursos requeridos.
2. La falta de búsqueda por una solución óptima. Esto significa que una solución "suficientemente buena" es suficiente porque:
   1. Hasta donde se sabe, no existe método analítico alguno que permita hallar un óptimo absoluto.
   2. La incertidumbre inherente a los estimados es mucho más grande que la diferencia entre una solución óptima y una cercana a lo óptimo ("suficientemente buena").
3. La identificación e inserción de buffers:
   • Buffer de proyecto,
   • Buffers de alimentación, y
   • Buffers de recursos.

La CCPM utiliza la gestión de buffers en vez de la gestión del valor ganado para determinar el cómo se viene dando del proyecto. Algunos administradores de proyecto creen que la técnica de gestión del valor ganado es engañosa, ya que no distingue entre el progreso de las restricciones del proyecto y el progreso de las "no restricciones".