Usuario:Carlos351049/Taller

Una Escuela de destreza es un lugar físico o virtual utilizados para la selección y entrenamiento del personal, en los cuales se desarrollan las destrezas necesarias para un oficio en lapsos muy cortos, utilizando métodos de formación por intención, con el objetivo de aumentar la competitividad empresarial Las Escuelas de destreza hacen disrupción en el proceso educativo interno de las organizaciones, para lograr esto deben cumplirse ciertas condiciones que van desde lo físico hasta el modo de gerenciamiento del piso de operaciones1 . Normalmente la escuela tiene un jefe jerárquico en operaciones y un jefe funcional en las áreas de gestión humana, esto debido a que el que conoce las necesidades reales determina las estrategias de formación y recursos humanos es un guardián metodológico

Métodos de formación por intención

El método de 4 pasos a sido utilizado

Pasos de implementación

1. Consenso de indicadores
2. Análisis de destrezas
3. Diseño del proceso de selección basado en destrezas
4. Construcción de pruebas
5. Formación de los instructores
6. Validación estadística

El instructor debe considerar el resultado de la prueba como más o menos un fracaso si el alumno no puede hacer este trabajo sin ayuda. Indica que el proceso de enseñanza no fue bien realizado, que el juicio del instructor fue incorrecto y se debe repetir la enseñanza​. Es decir si alumno no aprendió instructor no enseñó. chapter xxi CHAPTER XXI DETAILED DISCUSSION OF STEPS IN THE LESSON.STEP 4. TESTING The instructor, the man and the job fourth impression SOMETIME AGENT FOR INDUSTRIAL TRAINING OF BOYS AND MEN, MASSA- CHUSETTS BOARD OF EDUCATION, AND SUPERINTENDENT OF INSTRUCTOR TRAINING, U. S. S. B. EMERGENCY FLEET CORPORATION COPYRIGHT, 1919, BY J. B. LIPPINCOTT COMPANY

La curva de aprendizaje y la destreza

Encontrar el valor de la curva de aprendizaje es el primer paso en al métologia Se entiende por curva de aprendizaje aquella que indica lo que se ha ido aprendiendo en relación con el tiempo. En ella normalmente se evidencian los resultados de productividad alcanzados por el evaluado. La meta principal es disminuir el tiempo en alcanzar los objetivos planteados por la curva, siendo el primer problema conocer este valor. En la mayoría de las organizaciones no está tomado este tiempo o es teórico, si este es el caso cundo los ingenieros de Causa & Efecto estén ejecutando puesto de trabajo se debe hacer un estimado que deberá involucrar los actores del piso necesario para obtener un “consenso” del valor.

1- la calidad de resolución (para evitar que problemas ya tratados no reaparezcan)
2- la cantidad de problemas tratados (sin volver a cuestionarse la calidad del tratamiento)
3- la velocidad de resolución (para un tratamiento lo más rápido posible y pasar al siguiente problema)

¿Cómo asegurar la calidad de resolución?

Para asegurar la calidad de tratamiento de los problemas es necesario:

• Respetar sistemáticamente el proceso de estandarización y de observación de puestos de trabajo, la utilización de un método estándar de solución de problemas como el Qc-Story, y una aplicación rigurosa de los métodos del QRQC.
• Limitar la cantidad de problemas que le asignan a cada integrante del sistema con el fin de asegurar una mejor calidad de tratamiento.
• Reforzar las competencias de los actores que tratan los problemas con el fin de poner en marcha acciones acertadas sobre sus verdaderas causas y utilizar lo mejor posible las herramientas de calidad disponibles,
• Dar a los problemas el nivel adecuado de responsabilidad con fin de que el piloto pueda actuar con efectividad, rapidez y bien sobre las causas que los originen. Si los problemas que se tratan en la reunión diaria en su gran mayoría son de fácil solución y solo dependen de un proceso de estandarización es muy probable que no se tenga la madurez o el sistema de producción no requiera la implementación de esta herramienta, se debe evaluar si lo que se requiere en su reemplazo es un sistema de gestión del conocimiento y un proceso de estandarización adaptado a la organización en cuestión.
• Evaluar continuamente la efectividad del tratamiento para buscar las causas de retardos y dificultades.

¿Cómo aumentar la cantidad de problemas tratados?

• Generalizar el tratamiento de problemas a todos (fabricación y funciones de soporte, desde los cargos directivos hasta los operarios) y pensar que el análisis de problemas no deben realizarlo únicamente los expertos.
• Utilizar las metodologías de solución de problemas de acuerdo a la madurez y competencias de los equipos de trabajo, en industrias de baja complejidad o en el inicio de implementación es posible utilizar Los cinco ¿Por qué? y en industrias muy especializadas se pueden llegar a utilizar DMAIC, en todo caso se deberá tener cuidado de no forzar o complejizar las herramientas en sistemas de baja madurez lo que provocará la no adopción del QRQC por el punto 8 de los 14 principios de Deming, "Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente".
• Aumentar la frecuencia de resolución convirtiendo está actividad en algo cotidiano.
• Priorizar el tiempo empleado para el tratamiento sobre el terreno.
• Distinguir los nuevos problemas de los antiguos con el fin de identificar las causas de reaparición y tratarlas.
• Repartir la afectación entre todos de manera que una cantidad máxima de problemas sean tenidos en cuenta.

¿Cómo aumentar la velocidad de resolución?

• Proteger mejor y más rápido al cliente para que el problema no llegue a su perímetro y reducir el impacto de los retrabajos de calidad.
• Tener indicadores en el piso de trabajo (taller, departamento) que posibiliten acciones inmediatas.
• Escoger el mejor actor responsable del tratamiento y con el nivel de reactividad más adecuado.
• Mejorar la cooperación entre los departamentos de operaciones y las funciones soporte para aumentar el control del producto/proceso por parte de todos y orientarse lo más rápido posible hacia las verdaderas causas.
• Capitalizar la información con objeto de no partir otra vez desde cero cuando un problema conocido vuelva a aparecer.
• Compartir el mismo leguaje y formatos de trabajo con el fin de concentrarse sobre la base del problema y no sobre su presentación.
• Pilotar la reunión de animación en función de la velocidad de resolución para identificar los retardos y resolverlos.
• Movilizar las personas cercanas al problema para asegurarse de que sea reconocido por todos como prioritario.
• Resolver los problemas que obstruyen para no saturar el sistema.

Puesta en acción del QRQC

Se debe ir reemplazando poco a poco lo ya existente, debe ponerse en acción de forma progresiva, etapa por etapa según la lógica siguiente:

• Puesta en acción del 1er nivel: la reunión del grupo de dirección de operaciones, con objeto de ser la reunión ejemplar de la fábrica, permitiendo precisamente identificar las dificultades, y para convertirse en la referencia de competencias de manejo de la calidad.
• Despliegue de los niveles departamentales y taller.
• Puesta en acción de reglas de flujo de los problemas entre niveles.
• Puesta en acción de la ingeniería QRQC llamada QRQE (Quick Response Quality Engineering), la que tendrá la potestad de cambios de producto buscando soluciones definitivas.
• Puesta en acción del sistema de capitalización

Desarrollo de una animación QRQC

Se estructura en tres secuencias diferentes, articulándose entorno a una reunión de 30 minutos al día, que a su vez se estructura en 4 fases​:

• Secuencia 1: antes de la reunión se selección de un problema y asignación al responsable que lo tratará
  
• Secuencia 2: durante la reunión
  
  • primera fase : presentación de resultados de Calidad (5 minutos)
    
  • segunda fase: presentación del problema del día (10 minutos)
    
  • tercera fase: presentación de la resolución del problema tratado el día anterior (10 minutos)
    
  • cuarta fase: cierre de un problema (5 minutos)
    
• Secuencia 3: después de la reunión se informa a los implicados y se hace el archivado.
  

Véase también

• 5S
• Ciclo de Deming
• Desarrollo de proveedores
• Diagrama de Ishikawa
• Kaizen
• Lean manufacturing
• Monozukuri
• Qc-Story
• Sistema de producción
• Sistema de producción Toyota

Categoría: Control de calidad