Proceso de negocio

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Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente, llevadas a cabo para generar productos y servicios. Los procesos reciben insumos para transformarlos utilizando recursos de la empresa. Los procesos de negocio normalmente atraviesan varias áreas funcionales.

Definiciones[editar]

En la serie de normas internacionales ISO 9000 ("Sistemas de Gestión de la Calidad") se define un proceso como “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” (ISO 9000:2005; pp. 7). Oscar Barros hace una importante distinción, al introducir el concepto de valor agregado en la definición de proceso, señalando que “un proceso es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado bien definido dentro de un negocio; por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para producir una salida. Los procesos tienen entonces clientes que pueden ser internos o externos, los cuales reciben a la salida, lo que puede ser un producto físico o un servicio. Éstos establecen las condiciones de satisfacción o declaran que el producto o servicio es aceptable o no” (Barros, 1994; pp. 56). Thomas Davenport, uno de los pioneros de la reingeniería, señala que un proceso, simplemente, es “un conjunto estructurado, medible de actividades diseñadas para producir un producto especificado, para un cliente o mercado específico. Implica un fuerte énfasis en CÓMO se ejecuta el trabajo dentro de la organización, en contraste con el énfasis en el QUÉ, característico de la focalización en el producto” (Davenport, 1993; pp. 5).

Hammer (1996) por su parte, establece la diferencia sustancial entre un proceso y una tarea, señalando que una tarea corresponde a una actividad conducida por una persona o un grupo de personas, mientras que un proceso de negocio corresponde a un conjunto de actividades que, como un todo, crean valor para el cliente externo. Al hacer esta comparación, Hammer hace la analogía con la diferencia que existe entre las partes y el todo. Por su parte, Ould (1995) lista una serie de características que deben cumplir los procesos de negocio y que refuerzan la posición de Hammer; según este autor, un proceso de negocio contiene actividades con propósito, es ejecutado colaborativamente por un grupo de trabajadores de distintas especialidades, con frecuencia cruza las fronteras de un área funcional, e invariablemente es detonado por agentes externos o clientes de dicho proceso.

Tipos[editar]

Hay tres tipos de procesos de negocio:

Procesos estratégicos - Estos procesos dan orientación al negocio. Por ejemplo, "Planeación estratégica"

Procesos sustantivos, clave o de generación de valor - Estos procesos dan el valor al cliente, son la parte principal del negocio. Por ejemplo, "Entregar el paquete" (empresa de paquetería y mensajería); "Preparar la comida y servirla" (restaurante); "Transportar al viajero" (aerolínea)

Procesos de apoyo vertical u horizontal - Estos procesos dan soporte a los procesos centrales. Por ejemplo, "Contratar personal", "Dar soporte/servicio técnico".

Acorde a la filosofía planteada en el libro "Sistema Empresa Inteligente" los procesos se dividen en: Procesos sustantivos, procesos de apoyo vertical y procesos de apoyo horizontal

Componentes[editar]

Un proceso se puede dividir en subprocesos, éstos en actividades y éstas a su vez en tareas, siendo las tareas las acciones más simples como firmar un cheque o talón. Algunos autores invierten el sentido y establecen que las tareas son las que se dividen en actividades.

Aplicación[editar]

Para aplicar los procesos se deben tener claras las tareas, una estructura jerárquica y una tendencia a la interacción y comunicación vertical.

1.Visión funcional: descansa en el organigrama de la empresa como modelo fundamental del negocio; las actividades que debe ejecutar la organización, para cumplir con su misión, se estructuran en conjuntos de funciones relativamente homogéneas (por ejemplo, todas las actividades que tienen que ver con las finanzas de la organización, se unen bajo un mismo ‘techo’). Y así, los recursos pertenecen a los departamentos y la especialización funcional y el expertizaje, son las principales consideraciones a la hora de formar los departamentos, los cuales se relacionan a través de una jerarquía de estructuras de autoridad.

2.Visión de procesos: se orienta al trabajo mismo que se debe desarrollar en la organización, para que el negocio funcione y entregue un producto o servicio, por el cual un cliente externo está dispuesto a pagar. La vista de procesos es una manera tan poderosa de visualizar y analizar un negocio, porque provee de la lógica con la cual los clientes lo miran; los clientes interactúan con la empresa, a través de los procesos del negocio, contratando un servicio, recibiendo dicho servicio, pagándolo y recibiendo atención de post venta. Cuando se entiende el negocio desde esta perspectiva, es posible evaluar.

Lo que realmente ocurre cuando se mira la firma como un conjunto lógico e integrado de procesos, es que resulta posible percatarse que los procesos reales, cruzan las estructuras organizacionales de manera longitudinal; por ejemplo, si consideramos el proceso ‘diseñar nuevos productos’, éste pasa por el área funcional de Marketing (que identifica los requerimientos del mercado), Investigación y Desarrollo (que diseña el producto de acuerdo a las especificaciones entregadas por Marketing), Ingeniería (que diseña los componentes), Operaciones (que evalúa la factibilidad de fabricar el producto, con las instalaciones existentes) y Finanzas (que evalúa la factibilidad económica y financiera de llevar a cabo el proyecto). Sin embargo, en el enfoque funcional, el proceso se hace invisible y por lo tanto, nadie se responsabiliza por su desempeño de manera integral y cada unidad funcional que tiene la responsabilidad de una parte solamente de este proceso, intenta optimizarlo, suboptimizando el proceso propiamente tal. Cuando una organización cambia de un enfoque basado en funciones a una lógica de procesos, lo que hace es pasar de enfatizar el quién hace qué, al qué se debe hacer para lograr cierto resultado.

Véase también[editar]

Enlaces externos[editar]

Referencias bibliográficas[editar]

  • Barros, Oscar (1994) - “Reingeniería de Procesos de negocio”, Editorial Dolmen, Chile, 1994.
  • Davenport, Thomas (1993) - “Process Innovation”, Harvard Business School Press, USA, 1993.
  • Hammer, M. (1990) – “Re-engineering Work: Don’t Automate, Obliterate”, Harvard Business Review, pp 104-112, July-August.
  • IBM (1981) – “Business Systems Planning-Information Systems Planning Guide, GE20-0527-3”, USA.
  • ISO (2000) – “Norma Internacional ISO 9001 - Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos”- Impreso en la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza.
  • Zachman, J.A. (1982) – “Business Systems Planning and Business Information Control Study: A comparison” , IBM Systems Journal, Volume 21, Number 1, Page 31 (1982).
  • Ould, M. (1995). Business Processes : Modelling and Analysis for Re-Engineering and Improvement. Wiley.