Gestión de la calidad

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El término gestión de calidad tiene significados específicos dentro de cada sector del negocio. Esta definición, que no apunta al aseguramiento de la buena calidad por la definición más general sino a garantizar que una organización o un producto sea consistente, tiene cuatro componentes:[1]

  1. Planeamiento de la calidad
  2. Control de la calidad
  3. Aseguramiento de la calidad
  4. Mejoras en la calidad.

La gestión de calidad se centra no solo en la calidad de un producto , servicio o la satisfación de sus clientes, sino en los medios para obtenerla. Por lo tanto, la gestión de calidad utiliza al aseguramiento de la calidad y el control de los procesos para obtener una calidad más consistente.

Evolución de la Gestión de Calidad[editar]

La gestión de la calidad es un fenómeno que refleja una preocupación reciente.

Civilizaciones avanzadas que brindaban apoyo a las artes manuales permitían que los clientes eligieran bienes que se alineaban con estándares de calidad más altos que los bienes normales. En las sociedades en que las artes manuales eran la responsabilidad de un artesano maestro, estos lideraban su taller, entrenaba y supervisaba a los demás. La importancia del maestro artesano se redujo cuando se estableció la producción en masa y las prácticas del trabajo repetitivo. El objetivo se convirtió en producir a gran escala el mismo producto.

El primer partidario de esta corriente en Estados Unidos fue Eli Whitney quien propuso realizar partes (intercambiables) de manufactura para mosquetes, de esa manera se realizaban componentes idénticos que se montaban en línea.

El siguiente paso fue impulsado por varias personas, incluyendo a Frederick Winslow Taylor, un ingeniero mecánico que buscaba mejorar la eficiencia industrial. A veces es llamado "el padre de la organización científica de trabajo". Fue uno de los líderes intelectuales del Movimiento de la Eficiencia y en parte dejó las bases para la gestión de calidad, incluyendo aspectos como la estandarización y adoptar prácticas de mejora. Henry Ford también fue importante en la implementación de procesos y prácticas de gestión de calidad en sus líneas de montaje. En Alemania, Karl Friedrich Benz, muchas veces llamado el inventor del motor del automóvil, quería conseguir prácticas de producción y montaje similares, aunque las verdaderas producciones en masa se dieron en forma apropiada en Volkswagen después de la Segunda Guerra Mundial. Desde ese entonces se apuntó a producciones a bajo costo de mucha eficiencia.

Walter A. Shewhart realizó un gran paso en la evolución hacia la gestión de calidad al crear un método para el control de la calidad en manufactura usando métodos estadísticos, en el año 1924. Más tarde, W. Edwards Deming utilizó ese método en Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial, mejorando la calidad de manufactura de municiones y otros productos estratégicamente importantes.

El liderazgo de la calidad, desde una perspectiva nacional, fue cambiando a lo largo de las décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Japón decidió que la mejora de la calidad debía ser un imperativo nacional como parte de la reconstrucción de su economía, y buscó el asesoramiento de Shewhart, Deming y Juran, entre otros. W. Edwards Deming abogó por las ideas de Shewhart en Japón desde 1950. Probablemente sea más conocido por su filosofía de administración de establecer posturas de la calidad, productividad y competitividad. Formuló 14 puntos de atención para gerentes, que son una abstracción muy alta de muchas de sus ideas. Los puntos deben ser interpretados luego de aprender y entender sus pensamientos. Los 14 puntos incluyen conceptos claves como:

  • Romper las divisiones entre departamentos
  • La gerencia debe aprender sus responsabilidades y asumir el liderazgo
  • La supervisión debe estar para ayudar a las personas, y las máquinas y aparatos están como herramientas para ayudar a hacer un trabajo mejor.
  • Mejorar en forma constante y para siempre los sistemas de producción y servicios.
  • Instituir un programa fuerte de educación y mejora personal.

En los años 50's y 60's, los productos japoneses eran sinónimos de baratijas de baja calidad, pero con el tiempo sus iniciativas empezaron a dar resultados exitosos, y Japón logró obtener altos niveles de calidad en sus productos desde los años 70's. Por ejemplo, los automóviles japoneses encabezan las listas de satisfacción del cliente de J.D. Power. En la década de los 80's Ford Motor Company le pidió a Deming que trabajara en un sistema de calidad para ellos ya que se habían dado cuenta que estaban por detrás de las manufacturas japonesas. Hubo muchas iniciativas japonesas de calidad exitosas, por ejemplo en las siguientes páginas: Genichi Taguchi, QFD, Sistema de producción Toyota. Muchos de estos métodos además de brindar técnicas, generan un cambio cultural asociado (es decir, factores humanos). Y están siendo adoptados por aquellos países occidentales que en un principio habían enseñado a Japón.

Los clientes reconocen que la calidad es un atributo importante en los productos y servicios. Los proveedores están de acuerdo que la calidad es un diferenciador importante entre sus ofertas y las de sus competidores (la diferencia de calidad se llama brecha de calidad). En las dos décadas pasadas esta brecha se redujo entre productos y servicios que competían. Esto se debió en parte a la terciarización de manufactura en países como India y China, y a la internacionalización del comercio y la competencia. Estos países, entre muchos otros, elevaron sus estándares de calidad con el objetivo de poder satisfacer los estándares internacionales y las demandas de los clientes. Las normas ISO 9000 son una serie de estándares que son más conocidas por establecer estándares internacionales en la gestión de la calidad.

Existe mucha bibliografía referida a la gestión de calidad. En los últimos tiempos, algunos temas han adquirido más protagonismo, sobre todo los referidos a cultura de calidad, la importancia del manejo del conocimiento, el rol del liderazgo para obtener altos niveles de calidad. Algunas disciplinas como los sistemas de pensamiento están logrando corrientes holísticas dentro de la calidad para que la gente, los procesos y productos se tengan en cuenta en forma conjunta en lugar de tratarse como factores independientes que hacen al sistema.

La influencia del pensamiento de calidad se ha extendido a aplicaciones no tradicionales fuera de las paredes de la manufactura, como son algunos sectores de servicios como Ventas, Mercadotecnia y Servicio de atención al cliente.[2]

Para ver más detalles véase Historia de la calidad

Calitividad[editar]

Un concepto que llama la atención y relacionado con la Gestión de la calidad, es la Calitividad, que une tanto a la calidad como la productividad. Autores como John York en su libro “La calitividad: La mejora simultánea de la calidad y la productividad”[3] o Joaquín Gairín Sallán, de la universitat Autonómica de Barcelona,[4] aportan sus teorías sobre este concepto.

En resumen, este concepto hace referencia a un nuevo sistema de producción de bienes y servicios, un sistema de conducta. Se trata de un sistema ágil y preciso en el que las empresas occidentales pueden hacer frente a nuevos desafíos y competir con las actuales exigencias del mercado.

SU ORIGEN

Su origen es más antiguo, aunque es una nueva palabra, ésta viene de una adaptación del sistema kaizen japonés redirigido a la cultura occidental. Se trata de una fusión entre la visión y la filosofía que intenta abatir las barreras mentales de los directivos convencionales.

¿CÓMO FUNCIONA?

Su funcionamiento se basa en dos partes de gran importancia en este sistema.

  • RECURSOS

Se implantan sistemas en los que los recursos no son derrochados

  • GESTIÓN DE CONOCIMIENTOS Y CAMBIOS

Proyectar y reaccionar a tiempo, dar importancia a las necesidades de los consumidores, ser proactivos y concentrar los suficientes recursos de capital intelectual. Logrará que una empresa aumente su ciclo de vida organizacional.

Implica una nueva adopción de administrar, organizar y dirigir las empresas teniendo como base la innovación y participación constante.

¿PARA QUÉ SIRVE?

Es un sistema para poder medir la eficiencia en el trabajo y el nivel de integración de la prevención y la calidad en las actuaciones de mandos y trabajadores. Se integra el desempeño de los trabajadores en Calidad, Productividad y Seguridad. A Además se implanta una política retributiva que reconoce la contribución de los empleados a los objetivos marcados conjuntamente.

Principios[editar]

Las normas internacionales para la gestión de calidad (ISO 9001:2008) adopta varios principios de gestión[5] que pueden ser utilizados en las direcciones para guiar a las organizaciones a mejorar su desempeño. Los principios incluyen:

Enfoque al Cliente[editar]

Como las organizaciones dependen de sus clientes, deben entender que las necesidades actuales y futuras del cliente, deben coincidir con los requisitos del cliente y deben intentar exceder sus expectativas.[6] Una organización logra obtener el enfoque hacia el cliente cuando todos sus empleados conocen sus clientes internos y externos, así también como los requisitos que deben satisfacer para cumplir con ambos tipos de clientes.[7]

La satisfacción del cliente es considerada objetivo de prioridad para la gestión de la calidad total. En primer lugar, basta con aprender a escuchar para poder comprender las necesidades y las expectativas del cliente y de esta forma poder llegar al consenso. En segundo lugar, basta con diferenciar claramente entre necesidades y expectativas.

En general, el cliente tiene plenamente alternadas las necesidades y las expectativas, por tanto, no es nada sencillo llegar a una separación. A la hora de definir los requerimientos, es que una vez definidos, para el cliente son expectativas firmes, que llevaran al punto de referencia que condicionaran la percepción del servicio ofertado. Existe un conjunto de procesos necesarios para establecer un sistema completo de gestión de la satisfacción del cliente, tres son procesos clave que tienen como objetivo poder reaccionar y corregir cualquier tipo de insatisfacción que se producen: gestión de quejas, gestión de pérdidas, devoluciones/garantías y un proceso estratégico llamado voz del cliente, que se constituye como a un eje reponsable de guiar preventivamente la mejora de actuación de los procesos clave que puedan impactar positivamente o negativamente en el cliente.

El diseño de la calidad como proceso enfocado al cliente, ha sido denominado como una estrategia de la dirección para la entrega de productos que cumplan con las especificaciones y requerimientos del cliente. Generar un primer cliente distintivo exige el desarrollo interno y externo de la orientación al cliente.

Se considera que los consumidores individuales tienen diferentes gustos y necesidades, y los artículos que mejor satisfacen sus preferencias son considerados como los que poseen una mayor calidad percibida. Esto refleja, una visión altamente personalizada y subjetiva.

El “ secreto “ es determinar con efectividad, en cada fase del proceso, las necesidades del cliente, después traducir esas necesidades en especificaciones que se pueden lograr, y controlar el proceso para asegurar la conformidad con esas necesidades.

Un mercado es una “ mera reunión de clientes compartiendo necesidades y gustos similiares “. En una organización, la segmentación es el proceso de clasificar a los clientes en grupos, con necesidades, características y comportamientos similares. Para que la segmentación sea eficaz, el personal de marketing necesita estudiar y evaluar la geografía, demografía, psicografía u otros criterios que caractericen el segmento.

El principal objetivo es satisfacer a los clientes externos pero, para asegurarlo, la organización necesita ordenar su orientación de marketing, tanto interna como externamente, y ofrecer los medios para que ocurra. Cuando se asesora a los clientes, se debe de tener conocimiento de sus necesidades y requerimientos: la medida de la calidad del output que se ofrece al suministrador del cliente. El impacto de cualquier no conformidad.

Los clientes mismos deben buscar activamente la mejora de cualquier producto o servicio suministrado. Esto se perfila muy claramente con el significado de la calidad de servicio.

Desarrollar una “ cultura de servicio al cliente “ crea situaciones que reflejan los problemas de la calidad de servicio, que surgen en los diferentes departamentos cuando reciben quejas de los clientes. Uno de los principales problemas asociados a la baja calidad del servicio al cliente, es que los departamentos trabajan, con frecuencia, aislados unos de los otros. El desarrollo de una cultura positiva de servicio al cliente puede, por tanto ofrecer un mecanismo efectivo para unas relaciones interdepantamentales más productivas, así como un consistente y efectivo servicio al cliente. Entender el enfoque y contenido de una cultura de servicio al cliente, significa cambiar comportamientos orientados a la calidad dentro de la organización. Las reclamaciones son una ventaja importante para una organización.

Las características comunes de las organizaciones destacadas que distribuyen servicios son: una estrategía bien concebida y aplicada para desarrollar y distribuir coherentemente servicios de calidad. Personal orientado al cliente, interno y externo sistemas favorables al cliente, el sistema de distribución está diseñado para distribuir convenientemente el servicio al cliente, más que para conveniencia de la organización.

Una orientación al cliente externo no se consigue sin un enfoque interno, establecido a cambio de una participación del personal y el compromiso de ofrecer un servicio de calidad.

En una organiación orientada hacia la calidad y el cliente, el plan de marketing dirige la función de marketing como función integradora dentro de la organización.

Para una buena satisfacción del cliente, es necesario realizar una medición de las áreas de insatisfacción, que serán mejoras potenciales que se deberán introducir bajo la perspectiva de los clientes. Es necesario hacer esta medición no solamente con los clientes que se han quejado, sino con aquellos a los que se les pudiera haber prestado un servicio no del todo satisfactorio y no se han quejado. El proceso de medición de la satisfacción del cliente: clave, la identificació del cliente: atributos de calidad y su importancia medir ¿ cómo? Preguntando preguntar, ¿ qué?: por la satisfacción percibida de los atributos de calidad ( lo que el cliente es capaz de percibir ) preguntar, ¿ cuándo?: al finalizar la transacción y/o periódicamente. Preguntar, ¿ quién?: la persona de contacto con el cliente o como una función empresarial. Preguntar, ¿ para qué?: para desencadenar sistemáticamente procesos de mejora.

Liderazgo y Disciplina[editar]

Los líderes de una empresa deben establecer un propósito unificado y una dirección hacia el mismo. Deben apuntar a la creación y al mantenimiento de un ambiente interno en el cual los empleados puedan alcanzar plenamente los objetivos de la calidad de la organización, teniendo en cuenta de que si no existe disciplina no habrá coordinación ni orden en una empresa. [6]

Personas[editar]

Las personas en todos los niveles de la organización son esenciales a la misma. Su total involucramiento permite que sus habilidades se aprovechen en beneficio de la organización.[6]

Enfoque hacia procesos[editar]

El resultado deseado puede lograrse cuando las tareas y los recursos relacionados son administrados como un proceso.[6]

Enfoque de sistemas para las gerencias[editar]

La eficiencia y efectividad de una organización para alcanzar en forma exitosa los objetivos de calidad son dados por la identificación, el entendimiento y la gerencia de todos los procesos como un solo sistema. El control de calidad verifica a los recursos en todos los pasos del proceso de producción.[6]

Mejora continua[editar]

Uno de los objetivos permanentes de una organización debe ser la mejora continua de su total desempeño.[6]

Enfoque en hechos para la toma de decisiones[editar]

Las decisiones efectivas deben siempre estar fundamentadas con análisis de datos e información.[6]

Relación de mutuo beneficio con proveedores[editar]

Como una organización y sus proveedores son interdependientes, debe existir una relación de mutuo beneficio para ambos, de tal manera de brindarse valor agregado.[6]

Estos ocho principios son el fundamento del sistema estándar de gestión de calidad ISO 9001:2008.[6]

Mejoras en Calidad[editar]

Existen muchos métodos para mejorar el sistema de gestión de calidad. Estos abarcan mejoras en los productos, en los procesos y basados en los recursos humanos. La siguiente es una lista de métodos de gestión de calidad y técnicas que incorporan y llevan adelante la mejora en los sistemas de calidad:

  1. ISO 9004:2008 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la mejora del desempeño
  2. ISO/IEC 15504-4: 2005 — Mejora y evaluación de procesos de desarrollo de software - Parte 4: Guía en el uso para procesos de mejora y procesos de determinación de capacidades
  3. Despliegue de la función calidad (QFD) - también conocido como la casa del enfoque de calidad.
  4. Kaizen — 改善, "mejora" en japonés.
  5. Programa del defecto cero — creado por NEC Corporation de Japón, basado en el Control estadístico de procesos y es uno de los precursores para los inventores de Seis Sigma.
  6. Seis Sigma — 6σ, Seis Sigma (Six Sigma en inglés) combina métodos ya establecidos como el control estadístico de procesos, diseño experimental y análisis modal de fallos y efectos (FMEA) en un mismo marco.
  7. PDCA — Ciclo planear, hacer, verificar y actuar (en inglés, "plan, do, check, act") para el control de la calidad. (El método de Seis Sigma DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) puede verse como una aplicación de esto.)
  8. Círculo de Calidad — grupo (gente orientada) enfocada a la mejora.
  9. Métodos de Taguchi — métodos estadísticos orientados a dar robustez a la calidad, función de pérdida de calidad, y especificaciones.
  10. El sistema de producción Toyota — modificada en el occidente a lean manufacturing.
  11. Ingeniería kansei — es un acercamiento que se enfoca en captar la retroalimentación emocional de los clientes para estimular la mejora.
  12. TQM — (Del inglés, "Total Quality Management") es una estrategia gerencial que apunta a concientizar la calidad en todos los procesos internacionales. Primero se promovió en Japón con el premio Deming que luego fue adoptado en Estados Unidos como el Premio Nacional a la Calidad de Malcolm Baldrige y en Europa como el premio de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad.
  13. TRIZ — Acrónimo ruso que significa "Teoría para Resolver Problemas de Inventiva"
  14. BPR — Reingeniería en procesos del negocio (Del inglés, "Business_process_reengineering ") es un enfoque que apunta a optimizar los flujos de trabajo y procesos dentro de una organización.
  15. OQRM — Calidad orientada a los objetos y Manejo de riesgos (Del inglés, "Object-oriented Quality and Risk Management"), modelo para el manejo de la calidad y los riesgos.[8]

Los partidarios de cada corriente ha buscado la mejora así como su implementación por ganancias pequeñas, medianas y grandes. Un método simple es el enfoque hacia procesos que forma la base del sistema estándar de gestión de calidad ISO 9001:2008 que deriva de los ocho principios. Thareja[9] escribe sobre los mecanismos y beneficios: "El proceso (competencias) puede estar limitado en palabras, pero no en su aplicabilidad. Mientras cumpla con el criterio de ganancias: en términos de competencias acrecentadas por los que participan; la organización que busca nuevas direcciones para el éxito, verá que la imagen de la marca individual tanto de la gente como la organización, en tiempo, sube. Las competencias las cuales hasta el momento calificaron como menores, serán mejor reconocidas y aclamadas a ser más potentes y fructíferas".[10] Las herramientas más complejas para la mejora de la calidad fueron desarrolladas para empresas a las que originalmente no apuntaban. Por ejemplo, Seis Sigma fue diseñada para la manufactura y se ha implementado en empresas de servicios. Cada corriente y método ha encontrado su éxito así como sus fallas.

Algunos de los diferenciadores más comunes entre el éxito y el fracaso incluyen el compromiso, el conocimiento y la experiencia para guiar la mejora, el alcance del cambio/mejora deseado (cambios tan grandes tienden a fallar más seguido que pequeños cambios) y la cultura de adaptación de las empresas. Por ejemplo, los círculos de calidad no funcionan en muchas empresas (y a veces los gerentes desalientan su implementación), y relativamente pocas empresas que implementan los métodos TQM han ganado un premio nacional de calidad.

Los fracasos del sistema BPR han sido muy citados, así como los de Seis Sigma. Las organizaciones, por lo tanto deben considerar cuidadosamente los métodos de mejora que deberían implementar, y no tener en cuenta todos los listados previamente.

Es importante no subestimar el factor de la gente, como la cultura, al seleccionar el método de mejora de la calidad. Cualquier mojora (cambio) lleva tiempo para implementarse, ganar confianza en la gente y estabilizarse como una práctica aceptada. La mejora debe permitirse pausas entre implementaciones de nuevos cambios para que se estabilice y se verifique su eficacia como una mejora real.

Mejoras que significan un cambio de cultura, llevan mucho más tiempo ya que necesitan superar una resistencia al cambio. Es más fácil y a veces más efectivo trabajar dentro de los límites de una cultura ya establecida y realizar pequeños cambios (Kaizen) que a la larga significan un cambio mayor. El uso de Kaizen en Japón fue la razón principal para la creación de la industria en Japón y su fuerza económica.

Por otro lado, un cambio más radical, sirve cuando una empresa está pasando por una crisis y necesita realizar grandes cambios para sobrevivir. En Japón, la tierra del Kaizen, Carlos Ghosn lideró un cambio de estas características en Nissan Motor Company cuando estaba pasando por una crisis financiera y operativa. Un buen programa de mejora de calidad tiene en cuenta todos los factores para elegir el método más correcto.

Alcances[editar]

Esta gestión incluye planificación, organización y control del desarrollo del sistema y otras actividades relacionadas con la calidad, la implantación de la política de calidad de una empresa requiere un sistema de la calidad, entendiendo como tal el conjunto de estructura, organización, responsabilidades, procesos, procedimientos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad. El sistema de la calidad no deberá extenderse más que a las exigencias para realizar los objetivos de la calidad.

Plan de desarrollo del sistema[editar]

Es necesario editar un plan de desarrollo del sistema de calidad como medio para mostrar la forma de desarrollar un sistema de la calidad que cumpla el propósito y los objetivos acordados. El plan definirá las actividades fundamentales que se van a llevar a cabo, quién las va a ejecutar, cuando van a comenzar y cuando se complementarán. Resulta de gran utilidad plasmar el plan en un diagrama de Gantt, aunque conviene acompañar este con explicaciones sobre papeles de quienes están involucrados y registrar el propósito y los objetivos acordados.

Referencias[editar]

  1. Rose, Kenneth H. (July, 2005). Project Quality Management: Why, What and How. Fort Lauderdale, Florida: J. Ross Publishing. p. 41. ISBN 1-932159-48-7. 
  2. Paul H. Selden (December de 1998). «Sales Process Engineering: An Emerging Quality Application». Quality Progress: 59–63. 
  3. Gavaldá, traducción del inglés de Jaime (1994). Calitividad : la mejora simultánea de la calidad y la productividad. Barcelona: Marcombo. p. 212. ISBN 9788426709455. 
  4. Gairín Sallán, Joaquín (1999). «La calidad, un concepto controvertido». Consultado el 26 de abril de 2015. 
  5. Quality Management Strategy, May 2010.
  6. a b c d e f g h i Cianfrani, Charles A.; West, John E. (2009). Cracking the Case of ISO 9001:2008 for Service: A Simple Guide to Implementing Quality Management to Service Organizations (2nd edición). Milwaukee: American Society for Quality. pp. 5–€“7. ISBN 978-0-87389-762-4. 
  7. Westcott, Russell T. (2003). Stepping Up To ISO 9004: 2000 : A Practical Guide For Creating A World-class Oraganization. Paton Press. p. 17. ISBN 0-9713231-7-8. 
  8. «Object Oriented Quality Management, a model for quality management.». Statistics Netherlands, The Hague. 2009-04-29. 
  9. http://ssrn.com/abstract=1488690 "Thareja"
  10. Thareja P(2008), "Total Quality Organization Thru’ People, Each one is Capable", FOUNDRY, Vol. XX, No. 4, July/Aug 2008

- Gestió 2000. Josep Maria Costa Estany (1998). Gestió de la qualitat en un món de serveis. Barcelona: Edicions Gestió, S.A. - James Paul T. (1997). La gestión de la calidad total. Un texto introductorio. Madrid: Prentice Hall Iberia. - José Antonio Pérez Fernández de Velasco (2004). Gestión por procesos. Cómo utilizar ISO 9001:2000 para mejorar la gestión de la organización. Madrid: Esic Editorial.

Véase también[editar]

Enlaces externos[editar]