Procesos productivos industriales

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Los procesos productivos industriales se refieren a la secuencia de actividades requeridas para elaborar un producto. Generalmente existen varios caminos que se pueden tomar para producir un producto, ya sea este un bien o un servicio. Pero la selección cuidadosa de cada uno de sus pasos y la secuencia de ellos nos ayudará a lograr los principales objetivos de producción.

1º. Costos (eficiencia) 2º. Calidad 3º. Confiabilidad 4º. Flexibilidad

Una decisión apresurada al respecto nos puede llevar al “caos” productivo o a la ineficiencia.

Se recomienda nunca tomar a la ligera la definición de su proceso productivo.

Clasificación de los procesos y características[editar]

Los procesos se pueden clasificar: a. Según el tipo de flujo del producto a.1. En Línea a.2. Intermitente a.3. Por proyecto b. Según el tipo de servicio al cliente b.1 Fabricación para inventarios b.2 Fabricación para surtir pedidos

La selección de cada una de estas clasificaciones es estratégica para la empresa, pues unas elevan los costos, otras pueden mejorar la calidad, otras mejoran el servicio rápido al cliente y otras nos permiten atender cambios rápidos de productos.

Proceso lineal o por producto[editar]

Se caracteriza por que se diseña para producir un determinado bien o servicio; el tipo de la maquinaria, así como la cantidad de la misma y su distribución se realiza en base a un producto definido.

Logrando altos niveles de producción debido a que se fabrica un solo producto, su maquinaria y aditamentos son los más adecuados, cada operación del proceso y el personal puede adquirir altos niveles de eficiencia, debido a que su trabajo es repetitivo. Su administración se enfoca a mantener funcionando todas las operaciones de la línea, a través de un mantenimiento preventivo eficaz que disminuya los paros y un mantenimiento de emergencia que minimice el tiempo de reparación, pues el paro de una máquina ocasiona un cuello de botella que afecta a las operaciones posteriores y en algunos casos paraliza las siguientes operaciones.

También es muy importante seleccionar y capacitar adecuadamente al personal, que debe poseer la habilidad potencial suficiente de acuerdo a la operación para la cual fue asignado.

Se le recomienda un control permanente de producción en cada etapa del proceso, para detectar a tiempo problemas que puedan paralizar la línea.

Ventajas: 1- Altos niveles de eficiencia 2- Necesidad de personal con menores destrezas, debido a que hace la misma operación

Desventajas: 1- Difícil adaptación de la línea para fabricar otros productos 2- Exige bastante cuidado para mantener balanceada la línea de producción Se recomienda su uso cuando se fabricará un solo producto o varios productos con cambios mínimos.

Puede tener Flujos Laterales que se integran al Flujo Principal.

Estación de Trabajo

Proceso intermitente (talleres de trabajo)[editar]

Se caracteriza por la producción por lotes a intervalos intermitentes. Se organizan en centros de trabajo en los que se agrupan las máquinas similares. Ej.: área de máquina Ranas, área de planas, área de botones, etc. Un producto fluirá hacia los departamentos o centros que necesite y no utilizará los otros.

El producir no tiene un flujo regular y no necesariamente utiliza todos los departamentos. Puede realizar una gran variedad de productos con mínimas modificaciones. Pero la carga de trabajo en cada departamento es muy variable, existiendo algunos con alta sobre carga y otros subutilizados.

Es necesario tener un control de trabajo asignado en cada departamento a través de una adecuada planificación y control de los trabajos aceptados. Se debe saber cuando debe iniciar y terminar cada orden de trabajo en cada departamento, para poder aceptar nuevos pedidos y cuando se entregarán al cliente.

Es decir, exige una gran cantidad de trabajo en planificación--- programación y control de la producción; para obtener un adecuado nivel de eficiencia en cada departamento y un buen nivel de atención al cliente.

El personal, debido a que en la mayoría de los casos no se hacen operaciones estándar, requiere un nivel de destreza mayor que en el tipo lineal.

Su eficiencia puede calcularse de la siguiente manera:

Ep = TTT÷TTF X 100 Ep = Eficiencia del proceso T T T = Tiempo Total del Trabajo T T F = Tiempo Total Final

Tiempo Total del Trabajo = Es la suma de horas máquina o de hora hombre utilizadas efectivamente en hacer el producto o los productos. Tiempo Total Final = Es el tiempo que tardó en salir el producto terminado.

Ejemplo: Se hizo una producción en la cual se utilizaron 20 Horas-Hombre y permaneció en el taller incluyendo los tiempos de espera 100 Horas-H Ep=20H-H / 100 H-H =0.20 X 100 = 20% eficiencia

La eficiencia de este tipo de procesos por lo general es muy baja, muy pocas veces se logra el 50% Por consiguiente este tipo de proceso intermitente se puede justificar cuando hay una gran variedad de productos y bajos volúmenes de producción por producto.

Ventajas[editar]

1- Se puede trabajar gran variedad de productos. 2 SE UTILIZA SIEMPRE

Desventajas[editar]

1- Bajo nivel de eficiencia 2- Gran trabajo de planificación y control

PROCESO “POR PROYECTO”[editar]

Se utiliza para producir productos únicos, tales como: una casa, una lancha, una película.

En este caso todo se realiza en un lugar específico y no se puede hablar de un flujo del producto, sino que de una secuencia de actividades a realizar para lograr avanzar en la construcción del proyecto sin tener contratiempos y buena calidad.

Se debe enfocar en la planeación, secuencia y control de las tareas individuales. Para hacer las diferentes actividades sin ningún contratiempo, sean estos materiales o humanos. Programando y controlando para que se realicen con la máxima eficiencia.

ACTIVIDADES BÁSICAS DE LOS PROCESOS Y OBJETIVOS DE MEJORA[editar]

Para efectos de análisis crítico Un proceso puede descomponerse en cinco actividades básicas, de acuerdo al Sistema “ASME” Son las siguientes: Operaciones, Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento.

ACTIVIDAD - SIMBOLOGÍA - SIGNIFICADO[editar]

Operación : Representa la transformación de la materia prima de un estado A a un estado B. “Hay transformación”. Hay un acercamiento real hacia el producto terminado. Transporte : Desplazamiento de los materiales o de el personal de un lugar a otro. Inspección : Verificación de cantidad, calidad o ambas Demora=: Implica la interrupción momentánea de un trabajo; acumulación de materiales entre dos operaciones sucesivas. Almacenamiento: Resguardo de materiales , bajo control, no se pueden sustraer sin autorización previa.

¿Cuál es la finalidad de estos símbolos, de estos gráficos? Se utilizan para tener una representación gráfica de lo que está sucediendo en la planta y poder hacer un profundo análisis con la finalidad de buscar mejoras y volver más eficiente el proceso.

PROCEDIMIENTO[editar]

Un procedimiento general de análisis consiste en someter a un interrogatorio cada una de las actividades.

¿Qué se hace? ¿Se justifica? ¿Podría eliminarse? ¿Podría combinarse? ¿Podría cambiarse su secuencia? ¿Podría simplificarse? ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona? ¿Quiénes más podrían hacerlo? ¿Quién debería hacerlo? ¿Cómo lo hace?: ¿Por qué se hace de esa manera? ¿De qué otras formas o maneras podrían realizarse? ¿De qué manera debería de realizarse? ¿Dónde lo hace?: ¿Por qué se hace en ese lugar? ¿En qué otros lugares podría realizarse? ¿En dónde debería de hacerse? ¿Cuándo lo hace?: ¿Por qué se hace entonces? ¿En qué otro momento podría hacerse? ¿Cuándo debería hacerse?

Al someter cada una de las actividades de un proceso a la técnica del interrogatorio, se llega en la mayoría de los casos a mejoras sorprendentes, debido a que es sistemático, no deja por fuera ningún aspecto relevante, logrando mejoras integrales del proceso o actividad en estudio.

Ejemplo de Gráfico del flujo del Proceso (simplificado)

Almacén de materia prima Llevar tela hacia mesa de corte rollo por rollo manualmente Tender la tela en mesa, manualmente dos personas Controlar que no esté muy tenso y estén bien alineado con la mesa Marcar las piezas sobre la tela y cortar Revisar si el corte está bien hecho y si se cortaron todas las piezas Amarrar los paquetes de 100 unidades y ponerle identificación Transportar paquetes a mesa de trabajo en salón de costura en forma manual de dos en dos Colocar en mesa Esperan ser cosidos se mantienen 200 paquetes esperando

Si a manera de ejemplo aplicamos la técnica del interrogatorio al flujo del proceso (No. 1), de la página No. 12. Podríamos obtener algunas mejoras, tales como:

La distancia de bodega a mesa de corte está muy lejos, podemos acercar el área de corte a bodega (10m.) en lugar de 25 m. (actividad 2).
El transporte de tela podría hacerse con un carretón de 4 ruedas, llevando cuatro rollos al mismo tiempo. (actividad 2).
El tendido de la tela podría hacerse con una tendedora manual, agilizando el proceso en 50% y mejorando la uniformidad del tendido (actividad 3).
El trazo podría hacerse en pliegos de papel y sacarle copias y no estar marcando sobre la tela cada vez que se quiera hacer un corte de ese producto (actividad 5).
Los paquetes de 100 unidades son muy pesados y muy lento su procesamiento. Deberían hacerse paquetes de 25 unidades (actividad 7).
Qué mejoras considera que se podrían hacer en las actividades 8 y 10?

==Objetivos en el análisis de las actividades económicas,sociales y empresariales para un ente empresario económico muy bueno

==

Operaciones:

Eliminar las que son innecesarias
Combinar, cambiar la secuencia o simplificar las que son necesarias

Transporte:

Eliminar
Reducir la distancia
Mejorar el método
Mejorar el equipo de transporte

Inspección:

eliminar
Simplificar (sin perder eficiencia)

Demora:

 eliminar
Reducir (al mínimo necesario)

Bodega: a) Adecuada protección de los materiales o productos contra robos y medio ambiente. b) Adecuada ubicación y clasificación c) Control de existencias permanente y actualizado d) Respuesta rápida a la demanda.

==PRINCIPIOS BÁSICOS PARA HACER MAL LAS OPERACIONES .i. == Conocidos como “Principios de Economía de Movimientos”, son un conjunto de reglas que sirven para mejorar la eficiencia de las operaciones y disminuir la fatiga en el trabajo manual, aplicados sistemáticamente en los procesos productivos, se pueden lograr reducciones significativas en los tiempos de las operaciones, aumentando la productividad.

No todos los principios pueden aplicarse a todas las operaciones, debido a eso cada uno debería de comenzar con la frase: “Siempre que se pueda”. Principios de Economía de Movimientos relacionadoscon el Cuerpo Humano

1- Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo. 2- Las dos manos no deben estar ociosas al mismo tiempo, excepto durante los períodos de descanso. 3- Los movimientos de la mano y el cuerpo deben ser hechos con la parte del cuerpo que involucre el mínimo esfuerzo. Por su orden (de menor a mayor esfuerzo)

  a- dedos
  b- mano
  c- antebrazo
  d- todo el brazo
  e- todo el tronco

4- Los movimientos de las manos deben ser suaves, continuos y curvos en lugar de movimientos en línea recta que incluyan cambios de dirección bruscos. 5- Se debe acomodar bien el trabajo, de tal manera que permita un ritmo fácil y natural. 6- Se deben acomodar el trabajo y las herramientas, de tal forma que las fijaciones de los ojos sean tan cercanas unas de otras como sea posible.

  Principios de Economía de Movimientos relacionados con el Lugar de Trabajo

7- Debe existir un lugar definido y fijo para todas y cada una de las herramientas y materiales. 8- Las herramientas, los materiales y controles deben localizarse cerca del lugar de su uso. 9- Los materiales y herramientas deben ubicarse de tal forma que permitan una mejor secuencia de los movimientos. 10- Proveer una adecuada iluminación del área de trabajo. 11- La altura del lugar de trabajo y la silla deben arreglarse, de tal manera que permita trabajar sentado o de pie alternamente, en los trabajos que lo permitan. 12- Se deberá proporcionar una silla del tipo y altura que permita una buena postura, para cada trabajador. Principios de Economía de Movimientos relacionados con El Diseño de Herramientas y Equipo. 13- Se debe evitar que las manos realicen un trabajo que podría ser hecho ventajosamente por una guía, un soporte o un dispositivo operado con el pie. 14- Se deberán combinar dos o más herramientas en una sola. 15- Los materiales y herramientas deben colocarse con anticipación. 16- Palancas, barras y manubrios se deben localizar en posiciones, tales que el operador pueda manipularlos con un cambio mínimo de la posición de su cuerpo y con la mayor entaja mecánica.

DISTRIBUCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO[editar]

Delimitar y fijar dónde deben colocarse los materiales y las herramientas.
Las herramientas, aparatos de control y materiales deben estar situados alrededor del puesto de trabajo y tan enfrente y cerca del operario como sea posible (ver dibujos).
Los recipientes de alimentación por gravedad, deben utilizarse para llevar los materiales lo más cerca posible del punto de montaje o utilización.
Debe usarse la gravedad para la evacuación, siempre que sea posible.
Los materiales y herramientas deben situarse de forma que permitan hacer los movimientos en el orden previsto como más eficaz.
Deben tomarse las medidas oportunas para facilitar unas condiciones de visión adecuada. Vigilar la iluminación y el color del puesto de trabajo.
Debe facilitarse al operario un asiento, cuyo tipo y altura le permitan ejecutar la tarea, tanto en pie como sentado.

Posición del Operario[editar]

Estos principios de economía de movimientos deben leerse cuidadosamente y buscar su aplicación en las diferentes actividades que se realizan en la empresa.

Después de familiarizarse con su uso, la aplicación de los mismos se vuelve espontánea. Por ejemplo: al observar a un operario hacer una operación, uno puede hacer algunas observaciones rápidas, tales como se agacha mucho para tomar el trabajo, ? podríamos subir las patas del depósito.

Los materiales está muy lejos y tiene que inclinarse, ? podemos acercarlos. Está tomando una herramienta ubicada al lado derecho con la mano izquierda, ? podríamos reubicar la herramienta. Está sentado y la mesa le queda muy alta, ? podríamos subir al silla o bajar la mesa. Está utilizando la mano izquierda para sostener la pieza, ? podríamos utilizar un dispositivo de fijación. Marca la pieza y luego la corta, pero muy lento, ? podríamos usar una guía que elimine el marcado y acelere el corte. La operación requiere precisión y el operario va muy despacio, debido a una pobre iluminación, ? acerquemos la lámpara o incrementemos la iluminación. La mayoría son de aplicación lógica, que muchas veces descuidamos!

TIEMPO ESTÁNDAR DE LAS OPERACIONES[editar]

El tiempo estándar de una operación, es el tiempo que debería tardarse un operario calificado en realizar una operación, utilizando un método definido, a una velocidad normal y trabajando en condiciones normales de operación (iluminación, ventilación, ambiente).

Muchas veces nos preguntamos por qué un operario no cumple su estándar.

La definición podría ayudarnos a darle respuesta:

a) Es un operario calificado, o le falta experiencia? b) Está utilizando el método correcto? c) Está trabajando a una velocidad normal? d) Las condiciones de trabajo (iluminación, ventilación, ruido, son aceptables?

Al darle respuesta a las preguntas anteriores, tendríamos una buena base para comenzar a hacer mejoras en las operaciones. Algunos métodos para calcular tiempos estándares son los siguientes: a) Tiempos históricos b) Tiempos estimados c) Tiempos sintéticos o predeterminados d) Tiempos con cronómetro

Tiempos Históricos Están basados en registros de tiempos que tenemos de trabajos anteriores y que podrían aplicarse al nuevo trabajo u operación. Este método puede resultar bueno siempre que la operación nueva sea igual a la que tenemos registrada, el tiempo que tenemos haya sido bien tomado y el método no se haya modificado. Si se cumplen las condiciones anteriores podemos aplicar con razonable seguridad el tiempo histórico.

Tiempos Estimados Está basado principalmente en la experiencia de trabajos similares, no necesariamente iguales. Para poner el estándar estimado, se compara el tiempo de una actividad realizada anteriormente, con la nueva operación; si son iguales, se le pone el mismo tiempo, si existe variación se hace el ajuste. De acuerdo a dicha variación.

Ejemplo: Anterior Soldadura de dos piezas metálicas 40 cm. : Tiempo est. 1 min. Nueva Soldadura de dos piezas metálicas 60 cm.: Tiempo est. 1.5 min. Ant. Cierres laterales (camisa) tallas juveniles: Tiempo est. 0.70 Nueva Cierres laterales (camisa) tallas adultos: Tiempo est. 1.00 Este método es muy utilizado para cálculos rápidos, debe acompañarse con registros históricos y con estudio de tiempos con cronómetro, para operaciones nuevas o que exista algún tipo de dudas.

Tiempos Sintéticos o Predeterminados “Es una técnica de medición del trabajo que utiliza los tiempos predeterminados para los movimientos básicos humanos (clasificados según su naturaleza y condiciones en que se realizan) a fin de establecer el tiempo requerido por una tarea efectuada según una norma de ejecución definida (método). Algunos movimientos básicos son los siguientes Estirar el brazo Agarrar Trasladar Colocar Soltar Mover el cuerpo (tronco, piernas)

Existen varios sistemas, entre ellos están: a) Sistema de factor trabajo (Work factor) b) Medición del tiempo de los métodos (MTM)

Algunas industrias, debido a su tamaño, ha utilizado los sistemas básicos generales como el MTM y los ha adaptado a sus propias necesidades. Así tenemos que en años recientes fue presentado para la industria de la confección de ropa el sistema (GSD) General Estándar Data. La importancia de los tiempos predeterminados es que se puede efectuar independientemente de la realización de la operación en estudio. Se requiere personal muy especializado para un estudio de esta naturaleza. Su desarrollo debido a su amplitud está fuera del alcance de este estudio.

Tiempos con Cronómetro Este sistema de cálculo de tiempos estándares, es el más utilizado por la industria, debido a su relativa simplicidad, exactitud y no requiere de personal altamente especializado para su aplicación. Puede ser utilizado por las micro-empresas, hasta las mega-empresas. Consiste en la utilización de un cronómetro, de preferencia centesimal, para medir el tiempo de las operaciones.

Se puede clasificar en dos tipos: a) Método sencillo o global b) Método analítico o detallado El método sencillo o global, consiste en hacer tomas de tiempo de la operación completa; es decir, desde que inicia su operación hasta que hace su movimiento final, en forma “global”.

El método analítico, consiste en hacer una descomposición de la operación en sus movimientos básicos y cronometrar cada uno de ellos de forma independiente y valorándolos de esa misma forma, y con la sumatoria de los resultados individuales llegar hasta el tiempo global. Fórmula para calcular el Tiempo Estándar TE = Tiempo Estándar TN = Tiempo Normal TP = Tiempo Promedio Fv = Factor de Valoración % Tol = Porcentaje de Tolerancia (del tiempo normal) TE = TN + % Tol. TN = TP x Fv. ( TE ) Tiempo estándar = Se obtiene agregándole al tiempo normal un % de tolerancias. ( TN ) Tiempo Normal = Se obtiene sacándole un promedio de los tiempos cronometrados (TP) y multiplicado por su (Fv) Factor de valoración. ( TP ) Tiempo Promedio = Sumatoria de los tiempos cronometrados y dividido por el número de tiempos tomados. ( Fv ) Factor de valoración = Se le llama valoración del esfuerzo o calificación del esfuerzo que hizo el operador cuando realizó la operación o el trabajo. Generalmente se trabaja con un rango del 50% al 150%. Si un trabajo se hizo con una velocidad considerada por el analista como normal se califica con 100%. Si lo hizo más rápido 105%, 110%, 115% ... Si lo hizo más lento 95%, 90%, 85%, 80% ... % Tol Porcentaje de tolerancia = Margen de tiempo que se le agrega al tiempo normal calculado como una concesión para las necesidades del operador. Fatiga (5%-10%), necesidades personales (5-15%), maquinaria e instrucciones (5%-15%) Así tenemos un rango general que oscila del 15% 40%. El más usado es del 20 – 25%

Ejemplo del Método Global[editar]

Operación: Cortar una pieza de madera (10 cm.) con sierra circular

Descripción: “Tomar la madera del lado izquierdo con la mano izquierda, llevarla a la mesa de corte y colocarla en guía de corte. Sostener con ambas manos y desplazarla para cortar. Corta y caen los 2 pedazos en depósito frontal.” Se tomaron 10 tiempos, desde que inició la operación hasta que la completó. Tiempos cronometrados: 1.0, 1.2, 1.1, 1.15, 1.1, 1.2, 1.1, 1.1, 1.0, 1.0 (minutos) ( TP ) TIEMPO PROMEDIO = 1.0 + 1.2 + 1.1 + 1.15 + 1.1 + 1.2 + 1.1 + 1.1 + 1.0 + 1.0 / 10 = 10.95 / 10 = 1.095 ˜ 1.1 min. TN = TN = TP x Fv Tiempo Normal Cuando se tomaron los tiempos el analista calificó el esfuerzo con el 90%, es decir que lo hizo más lento de los normal. TN= I.I ( 0.90 ) = 0.99 min TE = Tiempo Estándar TN + % Tol. Debido a las condiciones de trabajo, aplicaremos un % de tolerancias global del 25% TE = 0.99 + [25% (0.99)]= 0.99 + 0.247 Meta por Hora = 48.4 pzas.

Ejemplo del método analítico[editar]

Operación: (la misma del método anterior)

DETALLE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TP Fv TN 1 Tomar la Madera L/I, MI y llevar a la mesa de corte 0.30 0.28 0.25 0.30 0.27 0.30 0.28

0.28 0.30 0.29 0.29 90% 0.26 2 Colocarla en la guía y sostener para cortar 0.20 0.21 0.22 0.20 0.22 0.21 0.20 0.20 0.22 0.24 0.21 85% 0.18 3 Cortar pieza de Madera, desplazándola hasta que caen las dos piezas al depósito frontal 0.55 0.50 0.55 0.50 0.55 0.50 0.50 0.52 0.52 0.50 0.52 100% 0.52

   1.02            0.96

Tiempo normal de la operación = 0.96 min Aplicando el mismo % de tolerancias 25%

TE : 0.96 + [(25%) (0.96)] = 0.96 + 0.24 TE = 1.20 Min Meta de producción por hora = 50 pzas.

El método analítico es más exacto que el método global, pues permite ir analizando cada una de las partes de la operación. Podemos calificar el comportamiento en cada una de ellas. El método global es recomendado para estudios de tiempos de urgencia, obteniendo resultados bastante aceptables en un tiempo relativamente corto.

USOS DE LOS TIEMPOS ESTÁNDARES[editar]

Los tiempos estándares son de vital importancia para la administración de la producción. Sin ellos, se puede decir que se maneja a ciegas la producción. Con los estándares calculados anteriormente, fue casi inevitable calcular la meta de producción por hora: 50 pzas. (método analítico). Que representa el primer uso obligado. Responde a la pregunta de cuántas unidades se deben obtener de cada puesto de trabajo y me permite evaluar a mi personal.

Ejemplo: Tengo 3 operarios haciendo la operación de corte. Juan produce 320 unidades/día (8 horas) Carlos produce 280 unidades Roberto Produce 300 unidades

A que eficiencia están trabajando? Juan : 320 / 400 = 0.8 x 100 = 80% Carlos : 280 / 400 = 0.7 x 100 = 70% Roberto: 300 / 400 = 0.75 x 100 = 75% 400 piezas resulta de multiplicar la meta de producción por hora x el número de horas trabajadas (8 horas) 50 piezas x 8 horas = 400 piezas/día

Con esta información podemos definir que operarios están trabajando mejor y además, buscar las causas de la baja eficiencia de otros y la forma de corregirlas. Se recomienda llevar un control diario de eficiencias de cada operario de la empresa. (Ver cuadro pág. siguiente)

GRAFICO DE CONTROL DE EFICIENCIA[editar]

El conocer las eficiencias nos permite premiar a los buenos operarios. Para premiar el buen trabajo existen muchas formas, alguna de ellas es la siguiente: a) Seleccionar el nivel de eficiencia base. Es decir, el nivel al cual deberían estar nuestros operarios como mínimo normal, bajo condiciones normales. Este nivel depende del tipo de empresa, complejidad del proceso y regularidad de las operaciones. Por ejemplo el nivel de eficiencia mínimo normal seleccionado es del 70%. A partir de este nivel podríamos calcular un incentivo económico por cada 1% de incremento de eficiencia.

Eficiencia Eficiencia a Bonificar Salario Diario 70 0 Básico (B) 71 1 B + ¢ 1 72 2 B + ¢ 2 80 10 B + ¢ 10 90 20 B + ¢ 20 100 30 B + ¢ 30 110 40 B + ¢ 40

Si se calcula en ¢ 1.00 cada 1% Las decisiones críticas para que sea efectivo son dos: a) Eficiencia mínima normal b) Monto del incentivo por 1% de eficiencia c) Salario básico (puede ser el mínimo o uno mayor de acuerdo a la política de la empresa)

La situación fundamental es : “como premiar la buena eficiencia de mis operarios” Otra utilidad de los estándares es la programación del trabajo.

Ejemplo Nos han hecho un pedido de 20000 unidades de las sillas de madera que llevan la operación antes mencionadas: corte de 10 cm. La programación estaría basada en los aspectos siguientes: a) Tiempo estándar b) Cuota de producción c) Eficiencia d) Número operarios (máquinas)

Operarios Cuota/día Eficiencia Producción Diaria esperada/día Juan 400 80% 320 Carlos 400 70% 280 Roberto 400 75% 300 900 pzas/día (en esa operación)

Operarios Cuota/día Eficiencia Producción diaria esperada/día Juan 400 80% 320 Carlos 400 70% 280 Roberto 400 75% 300 900 pzas/día (en esa operación)

El pedido es de 20,000 unidades Días necesarios: 20,000 unidades = 22.22 días / 900 unidades/día

Con esta información podemos calcular la fecha de entrega descontando días de descanso y trabajo pendiente. Lo mismo se hace para cada operación del proceso, siendo la fecha de entrega la de la operación más tardada + un pequeño período de desfase entre la primera operación y el inicio de la segunda. (En algunos casos es de 1 a 4 horas).

BALANCE DE LÍNEAS DE PRODUCCIÓN[editar]

El balance de líneas es un factor crítico para la productividad de una empresa. Balance, esta palabra en sí ya nos da una idea de la situación a tratar. Se dice que una línea de producción está balanceada cuando la capacidad de producción de cada una de las operaciones del proceso tienen la misma capacidad de producción. Como se puede apreciar en el esquema, se asemeja a una tubería con un caudal de entrada y uno igual de salida. En cada etapa (operación) del proceso debe existir la misma capacidad de procesamiento para lograr el balance. Existe un balance de diseño y un balance real. El balance de diseño es aquel que se obtiene al calcular el número de máquinas y/o operarios que se requieren para las diferentes operaciones del proceso, tomando la eficiencia 100%como base o tomando una eficiencia máxima normal viable, que podría ser 80% (es variable) de acuerdo al proceso.

Ej.: Se necesita organizar una línea de 500 unidades/día para fabricar el producto X.

Operaciones Tiempo Estándar (min) Prod/Hora Prod/Día 8 Horas 100% efec Nº máquina Requeridas 80% Nº Maq. Requeridas A 5 12 96 5.2 6.5 B 8 7.5 60 8.3 10.4 C 10 6 48 10.4 13.0

Producción/hora = 60 Tiempo estándar Producción/día = Producción/hora x Nº horas laborales Nº máquinas : Producción necesaria/día Requeridas Producción/Maq./día Si se calcula al 80% de eficiencia, la producción/día se multiplica por el 80%

Ejemplo: para la operación A Producción por día (100%) = 96 unidades Producción por día (80%) = 96 unid. X 0.80 = 76.8 unid. Nº Máquinas requeridas al 100% 500 unidades/día = 5.2 máquina / 96 unid./día Nº Máquinas requeridas al 80% 500 unid/día = 6.5 máquinas / 76.8 unid/día El balance de línea real resulta de la puesta en marcha del balance teórico.

La máquina falla, ausentismo del personal, eficiencia baja en algunas operaciones, materiales de mala calidad, fallas de programación. Estos problemas ocasionan cuellos de botella en el proceso y afectan la producción esperada. Estos problemas son, con los que el administrador de la producción tiene que trabajar día a día, hora tras hora, para darle solución oportuna a dichos problemas. Esto implica una organización de la producción efectiva. Si bien es cierto que hay que organizarse bien para darle respuesta rápida a una falla de maquinaria. Esta debe ir acompañada con un programa de mantenimiento programado que trate de minimizar las fallas accidentales o imprevistas de la maquinaria.

La ausencia elevada de personal implica desmotivación del mismo, lo cual debería llevar a analizar las causas de desmotivación y aplicar una política de personal atractiva, y no sólo a aplicar medidas de presión o castigo.

La eficiencia baja de producción en las operaciones, muchas veces es originada por mal entrenamiento del personal, abastecimiento irregular de materiales al área de trabajo, falla frecuente de la maquinaria, equipo y herramientas de mala calidad, deficiente supervisión o desmotivación del personal.

La mala programación de la producción, puede originar falta de abastecimiento de trabajo ocasionado los famosos cuellos de botella en las líneas de producción, disminuyendo la fluidez de los materiales y bajando la eficiencia del proceso, lo que nos lleva a costos más elevados y fallas en las entregas.

La administración de la producción debe realizarse en una forma más dinámica, con controles que nos permitan determinar en todo momento como se está desarrollando el proceso. Controles que nos permitan saber como va la producción por lo menos cada hora y poder aplicar correcciones oportunas y poder al final del día decir felizmente “Misión Cumplida.

Ver también[editar]

Referencias[editar]

  • Karger, Delmar W. & Bayha, Franklin H. Engineered Work Measurement, Fourth Edition. Industrial Press. ISBN (0-8311-)1170-4
  • MTM-1 Analyst Manual. UK MTMA (2000) Ltd

External links[editar]